Avainsana-arkisto: ennakointi

Pandemia laukaisi tulevaisuustsunamin

Sirkka Heinonen:

Systemaattista tulevaisuusajattelua on yhteiskunnassamme harjoitettu monella tasolla – niin akateemisessa maailmassa ja oppilaitoksissa, julkishallinnon alalla valtio-, maakunta- ja kuntatasoilla kuin yritysten ja kansalaisjärjestöjen parissa. Pandemia kuitenkin on räjäyttänyt pankin – avannut toimijoiden silmät näkemään tulevaisuuden ennakoinnin kriittisen luonteen ja eksponentiaalisesti kasvaneen tulevaisuustyön tarpeen.

Tulevaisuuden ennakointi ei enää ole harvojen ylellisyyttä tai kaukoviisasta harrastustoimintaa, vaan yksinkertaisesti kategorinen välttämättömyys selvitäksemme turbulentissa maailmassa. Otsikkoni on kaksimielinen – ensinnäkin se tarkoittaa tätä laaja-alaista ja dramaattista ”tulevaisuusherätystä”, jonka pandemia laukaisi tsunamin lailla – kaikilla organisaatioilla tulisi olla tulevaisuusstrategia.  Tulevaisuusstrategia merkitsee sitä, että normaalin strategian ohella ja päälle laaditaan pidemmän tähtäyksen strategia, jossa tarkastellaan asioita ja syy-seurausketjuja laaja-alaisesti ja ääreisnäköä käyttäen. Katsotaan, mitä ympäröivässä maailmassa ja toimintaympäristössä tapahtuu, muillakin kuin omalla toimialueella. Pitkä aikaväli voi rohkeasti kurkottaa sadankin vuoden päähän (Heinonen et al 2018).

Organisaatioiden tulee luodata tulevaisuuden kehitysvaihtoehtoja ensinnäkin siitä, miten pandemian oloissa selvitään ja mitä kaikkia vyyhteen kietoutuneita vaikutuksia sillä on lyhyellä ja pidemmällä aikavälillä. Toisekseen otsikko viittaa siihen, että tulevaisuus on yllätyksiä – i.e. villejä kortteja ja mustia joutsenia – täynnä. Yllätykset ovat uusi normaali (Heinonen et al 2017). Tsunamin lailla saattavat perinteiset käytänteet ja totutut tavat kääntyä pääalelleen tai uusille poluille. Tällainen tulevaisuustsunami voi merkitä myös uuden ”hyvän” alkua – kehityksen orastavat siemenet saadaan kasvuun joustavuudella ja sinnikkyydellä. Pahimmillaan tulevaisuustsunami voi merkitä sitä, että ”tulevaisuusangst” tukahduttaa tulevaisuustoivon (Interview of Steinmüller). Huolestuminen sairastumisesta, kuolemasta ja toimeentulosta voi hämärtää tulevaisuuden olemattomiin. Tätä pitäisi ehkäistä kaikin tavoin ja koulutuksella, tutkimuksella ja tiedeviestinnällä on tässä toiminnan paikka. (OKM)

Emme voi välttää epävarmuuksia ja yllätyksiä, emme voi kontrolloida niitä, sen sijaan voimme kehittää tulevaisuusosaamisen avulla niiden ennakointia, niihin valmistautumista, niiden muokkaamista vähemmän haitallisiksi ja niiden sietokykyä. Varsinaiset yllätykset voivat vielä olla tuloillaan ja nousta pandemian moninaisista vaikutuksista yhteiskuntaan. Pandemia on kuin maanjäristys – sen jälkijäristykset ovat arvaamattomia.

Pandemia testaa tulevaisuusresilienssiä

Koronaviruksen aiheuttama pandemia ravisutti ja ravisuttaa vielä pitkään Suomea ja koko maailmaa. Se toimii epokaalisena vedenjakajana aikaan ennen ko pandemiaa (pre-pandemic) ja aikaan sen jälkeen (post-pandemic). Pandemian eteneminen ja sen seurausvaikutukset sekä kriisin laukaisemat toimenpiteet ja suhtautuminen näyttäytyvät varsin erilaisina eri maissa. Pandemia testaa yhteiskunnan tulevaisuusresilienssiä – sitä, miten hyvin yhteiskunta pystyy reagoimaan tilanteeseen, päättämään relevanteista toimenpiteistä ja nousemaan kriisistä. Tulevaisuusresilienssissä on kyse ensinnäkin siitä, miten ja millaisena yhteiskunta tulee ulos pandemiakriisistä sekä miten siihen johtaneita tekijöitä tunnistetaan ja miten sitä pystyttiin hillitsemään. Toisekseen, ja vähintään yhtä tärkeää, tulevaisuusresilienssissä on oppia tapahtuneesta ja tapahtumien syy-seurausketjuista tulevaisuuden varalle – systemaattisen tulevaisuusajattelun ja holistisen proaktiivisuuden sekä epävarmuuksien ja riskien ennakoinnin avulla.

Pandemia tangeeraa tulevaisuusajattelun perusperiaatteiden kanssa – se pysäyttää ajattelemaan asioita laajemmalla ja pidemmällä perspektiivillä sekä kyseenalaistaa monia asioita: tehokkuusajattelun, globaalit tuotantoketjut, vapaan liikkuvuuden, lentoliikenteen ja ravintotottumukset.

Pandemia iski tsunamin lailla, se yllätti, vaikka useissa tulevaisuudentutkimuksissa ja skenaarioissa pandemia on ollut vakioesimerkki yllättävästä tapahtumasta, joka sattuessaan aiheuttaa dramaattisia vaikutuksia. Kuitenkaan skenaarioissa ei yleensä ole pureuduttu syvällisemmin siihen mitä seurauksia pandemiasta on yhteiskunnalle. Pandemia on myös saanut aikaan skenaariotsunamin – kautta maailman on laadittu skenaarioita pandemiasta, sen vaikutuksista ja siitä selviytymisestä. Millennium-hankkeen juuri julkaistut covid19-skenaariot (Millennium Project Covid Scenarios Team 2020) tehtiin Yhdysvaltojen Punaisen Ristin toimeksiannosta. Niitä voi modifioiden heijastaa ja hyödyntää eri maiden koronavirusskenaarioiden laadintaan. Perinteisen kolmen skenaarion setti (BAU, pessimistinen ja optimistinen) perustuu neljän osadelfoin tuloksiin, jotka ovat raportin liitteessä. Pandemiasta kunnialla selviämisen ehdoksi nousi tarvittavina kriteereinä suuren yleisön luottamus ja yhteiskunnan koheesio. Riskinä taistelussa virusta vastaan on joutuminen tinkimään vapauksista – erityisesti kokoontumis- ja liikkumisvapaudesta. Kansallisella ja globaalillakin tasolla tarvitaan vahvaa ja viisasta johtajuutta, joka erottaa sen, mitä tiedetään, siitä, mitä arvellaan ja siitä, mikä on silkkaa disinformaatiota tai harhaanjohtamista.

Tulevaisuuden tutkimuksen seuran ensimmäistä kertaa täysin virtuaalisena pidetyssä kesäseminaarissa ”Tulevaisuus vedenjakajalla” pohdittiin arkea pandemian puristuksessa ja siitä pinnalle pääsemisen keinoja. Seuran 40-vuotisjuhlavuoden osana järjestettiin myös lyhytelokuvakilpailu pandemian jälkeisen elämän visualisointina. Voittajaksi nostettiin unenomainen ajatuksia ja mielikuvia esiin nostattanut Amanda Gutierrezin ja Tuomo Tiisalan teos ”Isolation 3.20”. Kilpailun ulkopuolella ja eräänlaiseksi sparraukseksi tein oman videomanifestini pandemian jälkeisestä elämästä ”We will survive”. Ennakointiaineistojen visualisointi on nousemassa tärkeäksi tulevaisuusviestinnän ja vuorovaikutuksen kanavaksi. Peräänkuulutan rohkeasti skenaarioiden visualisointia vaikkapa juuri videoiden muotoon.

Pysähtymisen ja uudelleen ajattelun paikka

Pandemian aiheuttamien rajoitusten myötä on hyvä pysähtyä ajattelemaan, mitä pitää elämässä tärkeänä. Pysähdys antaa sijaa myös hitaan elämän (slow life) kulttuuriselle mallille. Kaikkea ei tarvitsekaan tehdä tehokkaasti ja tiukalla aikataululla. Hitaan elämän malli pandemian pakottamana johdattaa monet mökkeilyn pariin virusvapaalle. Periferiasta voi tulla turvapaikka tiheään asutuille kaupunkilaisille. Eräs pandemian vaikutuksista voikin kytkeytyä maaseutu/kaupunki-ajattelun uudelleen mietintään ja kahtia-asettelun purkamiseen. Luonnonympäristön, kuten metsän, puistojen ja rantojen, merkitys korostuu. Rajoitusten ja tartunnan pelosta fyysisten kontaktien vähentäminen on avannut ikkunat ja ovet luontoon ja liikuntaan. Jos luonnossa liikkuminen jää pysyväksi muodoksi niillekin, jotka eivät ennen pandemiaa niin paljon sitä harrastaneet, voidaan puhua jopa kansanterveydellisistä vaikutuksista. Viherrakentamiselle tulee myös uutta kysyntää. Kaupunkisuunnittelulle pandemiasta tulee kiintoisa haaste – miten lisätä kaupunkirakenteeseen viheralueita ja miten mahdollistaa kaupunkilaisille liikkuminen luontokohteissa ja kaupunkitilassa myös virusepidemian olosuhteissa. Uusimpana pandemian mainingeissa rantaan huuhtoutuneena ”löydöksenä” eli tuoreena tutkimusteemana nousevatkin mieleen pandemian tai muiden poikkeustilojen suhteen turvallisen kaupunkitilan käytön muodot, tavat ja innovaatiot sekä paikkatietoaineistojen ja tekoälyn hyödyntämisen tarjoamat mahdollisuudet tähän.

Ihmiskunnan aikalisä

Koronaviruspandemian ja sen aiheuttamien huolestuttavien talousvaikutusten aikana ihmiskunta on saanut ensimmäisen globaalin ”aikalisänsä”. Meidän tulisi ajatella uudelleen kaikki instituutiot. Osaammeko käyttää tämän pysähdyksen suoman ajan viisaasti? Miettikäämme, mikä ei muutu ja minkä emme haluakaan muuttuvan? Ihmiset ovat sosiaalisia eläimiä. Meidän tarpeemme inhimilliseen vuorovaikutukseen ja luonnonyhteyteen ei vähene. Solidaarisuus, auttaminen ja hoiva ovat ominaisuuksia, jotka tekevät ihmisestä ihmisen.

Tämä blogiteksti perustuu eduskunnan tulevaisuusvaliokunnalle kirjoittamaani lausuntoon, jossa on lisää ajatuksiani ja PESTEC-taulukko koronapandemian vaikutuksista lyhyellä ja pidemmällä aikavälillä. Tulevaisuusvaliokunta on koonnut kaikki pyytämänsä koronaviruksen vaikutuksia koskevat asiantuntijalausunnot kesäkuussa 2020 julkaistuksi raportiksi Koronapandemian hyvät ja huonot seuraukset lyhyellä ja pitkällä aikavälillä.

Sirkka Heinonen
Emeritaprofessori
Rooman klubin jäsen


– – –

Lähteet

Heinonen, Sirkka (2020) Pandemia testaa suomalaisen yhteiskunnan tulevaisuusresilienssiä – Kurkistuksia koronapandemian seurauksiin lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Teoksessa: Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan raportti TuVJ 1/2020 Koronapandemian hyvät ja huonot vaikutukset lyhyellä ja pitkällä aikavälillä, s. 21–30.

Heinonen, Sirkka (2020) Interview of Karlheinz Steinmüller on the deepening VUCA World and Surprises by Sirkka Heinonen at Finland Futures Research Centre (FFRC), Helsinki 2020. Audio and text.

Heinonen, Sirkka Kurki, Sofi – Ruotsalainen, Juho – Salminen, Hazel – Kuusi, Osmo & Zavialova, Sofia (2018) Sata vuotta syteen tai saveen – miksi ja miten ennakoida sadan vuoden tähtäimellä? Futura 1/2018, 5–18.

Heinonen, Sirkka – Karjalainen, Joni – Ruotsalainen, Juho & Steinmüller, Karlheinz (2017) Surprise as the New Normal – Implications for Energy Security. European Journal of Futures Research (2017) 5: 12. https://doi.org/10.1007/s40309-017-0117-5

Millennium Project Covid Scenarios Team (2020) Three Futures of the COVID-19 Pandemic in the United States January 1, 2022. Millennium Project. Washington D.C.

Opetus- ja kulttuuriministeriö (2020) Tutkijoiden näkemyksiä koronaepidemian vaikutuksista ja tarvittavista toimenpiteistä. Opetus- ja kulttuuriministeriö, 3.4.2020.

Finnish Society for Futures Studies (2020) We Will Survive – Life Post-Pandemic. Organiser’s PR contribution video to the Call for short films by the Finnish Society for Futures Studies (FSFS).

Kuvituskuva: C Drying on Unsplash

Koronakriisi ja ennakointitoiminnan lyhyen ja pitkän aikahorisontin haasteet

 

Jari Kaivo-oja:

COVID-19 -kriisin taustalla olivat ilkeät ongelmat ja kestämätön visio ja missio

Toimintaympäristön koko ajan kiihtyvä muutos ja monimutkaisten, niin sanottujen pirullisten ongelmien (wicked problems) lisääntyminen ovat saaneet monet sekä julkisen sektorin että yksityisen sektorin organisaatiot hyödyntämään tulevaisuuden ennakointia kehittämistyössään ja toiminnoissaan. Useat ns. pirullisista ongelmista liittyvät selvästi ongelmiin kestävänä kehityksen tavoitteiden saavuttamisessa.

Globalisaation myötä ilkeät ongelmat näyttävät vain pahenevan monilla aloilla, vaikka esimerkiksi Suomi on moni tavoin hyötynyt globalisaatiosta ja kansainvälisestä kaupasta. Monet alueet ja valtiot ovat joutuneet ns. ”globalisaatioloukkuun”, jossa ilkeät ongelmat dominoivat alueellista ja paikallista kehitystä (ks. Martin & Schumann 1996). Työllisyys ja kansalaisten hyvinvointi ovat koko ajan uhattuina globalisaatioloukun uhatessa. Myös riskiyhteiskuntakeskustelu on taas saamassa uutta ”polttoainetta” tämän suuntaisen hallitsemattoman ja kestämättömän globalisaatiokehityksen myötä (ks. esim. Eräsaari 2019). Mikään alue tai kansantalous ei ole globalisaatioloukun osalta toiminnoilleen immuuni. Riskit ylittävät kansalliset rajat, kuten jo Tšernobylin ydinvoimalaonnettomuus osoitti. Saman ilmiön olemme nyt nähneet koronakriisin kohdalla vielä isommassa mittakaavassa. Kun listasimme vuonna 2011 Euroopan unionin i-Know-hankkeessa villejä kortteja, saatoimme todeta sen, että monet ihmisen potentiaalisesti aiheuttamat villit kortit liittyvät globaalin talouden kestämättömään kehitykseen ja hyvinvointiyhteiskuntapolitiikan mahdollisuuksien asteittaiseen rapautumiseen.

On hyvä muistaa, että i-Know -projektissa kansainvälinen tutkimusryhmä varoitti globaalin pandemian uhasta ja arvioi sen vakavimmaksi villiksi kortiksi. Olin mukana tässä Euroopan komission Blue Sky -ohjelman i-Know -hankkeessa kolme vuotta. Näin jälkikäteen voin vain todeta, että ennakointi toimi mallikkaasti toimittaessaan Euroopan komissiolle selkeän tieteelliseen ja kriittiseen analyysiin perustuvan ennakkovaroituksen (Popper 2020). On syytä muistaa, että annoimme varoituksia myös muista merkittävistä villeistä korteista. Tässä mielessä i-Know -hankkeen raportointi on edelleen hyödyllistä luettavaa.

Suomikin voi joutua isolle ”vaaran vyöhykkeelle” suhteessa globaaleihin uhkiin, villeihin kortteihin ja globalisaatioloukkuun. Suomi on jo joutunutkin keskelle laajenevaa koronakriisiä, mutta globalisaatio tuottaa myös muitakin uhkia Suomen kaltaiselle pienelle kansakunnalle. Erityisesti 1990-luvun alun talouslama, finanssikriisi ja nyt koronakriisin laukaisema talouskriisi ovat heikentäneet Suomen taloudellista asemaa ja mahdollisuuksiamme säilyä hyvinvointiyhteiskuntana. Globalisaatioloukku on selkeä uhka tämän Suomen taloushistorian pohjalta arvioituna. Taloudellinen ja strateginen pelivaramme on pienentynyt ja kestävyysvajekeskustelun voi odottaa jatkuvan pitkään (Erkkilä 2020). On hyvä tietää, että ”Growth and Jobs” – strategia ei toiminut Euroopassa johtuen finanssikriisin tuottamista vaikutuksista (ks. Kaivo-oja, Haukioja & Karppinen 2017). Globalisaatioloukku on uhannut ja uhkaa siis koko Eurooppaa. Olisikin syytä pohtia sitä, miten globaalia hallintaa voisi kehittää toimivammaksi kansainvälisen yhteistyön kautta.

Monet tuotantoprosessit ja kulutukseen liittyvät prosessit kansantaloudessa eivät ole kestävällä tavalla suunniteltuja ja toteutettuja. Eittämättä näin oli myös koronaviruksen riistäytymisen tapauksessakin (ks. WHO:n 2020 virallinen raportti). Kuka tuotti koronaviruksen ja mihin tarpeisiin? Tämä kysymys on varmasti olennainen kysymys ja tätä kysymystä tultaneen käsittelemään pitkään eri tahoilla. On hyvä muistaa, että myös koronaviruksen taustalla oli oma visionsa ja missionsa. Ne eivät olleet vain kovin kestävällä tavalla mietittyjä tässä tapauksessa.

Niin kutsuttu ”thinkers and doers” -mallion tunnistettu uudeksi haasteeksi myös yritys- ja ennakointitoiminnan yhteydessä.

Ei ole yhdentekevää, millaisia visioita ajattelemme ja tuotamme (thinkers-ongelma) ja millaisia missioita haluamme toteuttaa (doers-ongelma). Jos visiot eivät kohtaa missioita, se tuottaa omat ongelmansa organisaatioille. Jo tämän ”thinkers and doers” -ongelman vuoksi tarvitaan toimivia dialogeja ja vuoropuheluja ajattelijoiden ja toimijoiden välillä. Tämä ajattelijoita ja tekijöitä käsittelevä haaste koskee myös koronakriisin jälkeisen ajan visioita ja missioita.

Ilman dialogeja emme löydä helposti yhteisymmärrystä keinoista (keinorationaalisuus) ja tavoitteista (päämäärärationaalisuus) – saati arvorationaalisuudesta, joka yhdistää nämä kaksi rationaalisen ulottuvuutta. Vaihtoehtona on usein hätiköity ”paniikkinappulan” käyttö ilman kovin harkitsevaa ja pitkäjänteistä päätöksentekoa. On tärkeää pohtia monialaista ennakointitoimintaa ja eri toimijoiden välistä kommunikaatiota ja yhteistyötä aikaisempaa huolellisemmin. Tässä Kansallisen ennakointiverkoston potentiaalinen rooli voi olla ratkaisevan tärkeä. Meillä on kyllä kaikenlaisia erilaisia verkostoja, mutta osaammeko käyttää niiden piirissä olevaan asiantuntemusta tehokkaasti? Asia ei liene täysin selkeä kaikille tahoille, koska esimerkiksi presidentti Sauli Niinistö esitti kansallista ”nyrkkiä” ratkaisuna koronakriisin hallinnan ongelmiin. Tämä ehdotus tyrmättiin myöhemmin valtioneuvoston toimesta, mutta kuitenkaan Kansallista ennakointiverkostoa ei kutsuttu koolle kriisistä huolimatta.

Ennakointitoiminnan toimivuus ja vaikuttavuus

Kun puhutaan ennakointijärjestelmästä ja sen kehittämisestä, on hyvä nähdä lyhyt aikajänne, keskipitkä aikajänne ja pitkä aikajänne lähtökohtana ennakoinnille. Ennakointiin liittyvät aina tiedonhallinnan haasteet organisaatioissa. Organisaatioiden tiedonhallintastrategian tulisi olla logistisesti ja saumattomasti yhtenevä ennakointijärjestelmän kanssa. Mielellään ideaalitapauksessa sen tulisi toimia myös reaaliaikaisesti (”just in time”) siten, että taktinen toiminta, strateginen ajattelu ja visionäärinen päätöksenteko tukeutuvat uusimpaan dataan, informaatioon ja tietoon. Tämä tarkoittaa käytännössä laadukasta tiedolla johtamista. Vaihtoehtoisten skenaarioiden laadinta ja villien korttien tunnistaminen tulisi olla ennakointitoiminnan keskiössä unohtamatta uusia VUCA-johtamisen haasteita.

Näin toimien voimme loogisesti ajatellen odottaa toimivuutta (viable system) ja merkittävää ennakointitoiminnan tuplavaikuttavuutta (double foresight impacts), kun SWOT-analyysi voidaan toteuttaa ennakointitiedon pohjalta laadukkaammin kuin siinä tapauksessa, jossa luotettavaa ennakointitietoa ei ole saatavilla.

Ennakoinnista ei ole juurikaan hyötyä, jos tiedonhallinta ei toimi asianmukaisella tavalla ennakointitoimien osalta. Erityisesti ennakoinnin tulisi tukea päätöksentekoa tulevaisuuden kannalta merkittävissä strategisissa päätöksentekotilanteissa. Esimerkiksi post-korona-ajan investointien suuntaaminen tulisi perustua laadukkaaseen ja monipuoliseen ennakointitoimintaan. Muussa tapauksessa otamme tarpeettomia ja harkitsemattomia riskejä tulevaisuusinvestointien onnistumisen osalta. Jos ja kun riskejä otetaan, ne tulee ottaa tietoisesti. Sama periaate koskee riskien välttelyä.

Suuntaammeko investoinnit kestävään kehitystä tukeviin hankkeisiin vai ei niin kestävän kehityksen hankkeisiin? Tämä kysymys on eittämättä olennainen ja keskeinen kysymys. Tätä asiaa ovat julkisuudessa käsitelleet Aleksi Neuvonen ja Roope Mokka Demos Helsingistä blogitekstissään. Toki on tärkeää kehittää arviointia sen suhteen, miten investoinnit oikeasti ohjautuvat toivotulla kestävällä tavalla Suomessa ja laajemmin Euroopassa koronakriisin jälkeisessä tilanteessa.

Ennakointijärjestelmää ja strategista suunnittelua ja visionääristä varautumista tulee johtaa. Se ei tapahdu satunnaisilla ja siiloutuneilla ”ihan kiva tietää” -projekteilla, jotka Suomessakin ovat varsin yleisiä. Tarvitaan pitkäjänteisempää, kunnianhimoisempaa ja monialaisempaa ennakointia. Kun minä usein kuulen – ja minulle se  kerrotaankin – että ”strategia täytyy päivittää”, päättelen, että ennakointitoiminta ei ole täysin ajan tasalla organisaatiossa tai yrityksessä. Käytännössä tämä tilanne tarkoittaa sitä, että organisaatio ei pääse hyödyntämään ensimmäisen toimijan etuja (first mover advantages). Tämä ei ole tietystikään toivottavaa organisaatioiden kilpailukyvyn ja tulevan menestymisen kannalta. Tässä mielessä ennakointitoiminnan kehittämiseen sisältyy aina vahvoja kansallisia intressejä.

Tämä opetus on hyvä pitää mielessä myös korona-ajan päätöksenteossa, jossa avautuu myös uusia mahdollisuuksia ja markkinoita, toki myös uusia uhkia ja riskejä. Kummankin osalta ennakoinnista koituu ennakointitoiminnan tuplavaikutukset (double impacts). Nämä vaikutukset syntyvät siitä, että uhkiin varaudutaan ja myös mahdollisuuksiin tartutaan.

Kuvassa 1 olen esittänyt tiedonhallinnan ja ennakointiaikahorisontin kokonaisuuden. Tämä kuva tuo esille sen, että ennakointia olisi hyvä tehdä monella eri tasolla. Useinhan ennakointi tehdään omista hallinnollisista siiloista käsin, ymmärtämättä laajempia kokonaisuuksia.

jko-covid-pic1

Kuva 1. Ennakointi ja kompetenssit. Aikajänne ja tiedonhallinta ennakointitoiminnan osalta.

Lyhyen välin ennakointi – VUCA-haaste ennakoinnissa

Lyhyen aikavälinen ennakointiin liittyen on syytä kehittää ennakointia huomioimaan toimintaympäristön epävakaisuus, epävarmuus, kompleksisuus ja monimerkityksellisyys. VUCA-termillä viitataan epävakaaseen, epävarmaan, monimutkaiseen ja monitulkintaiseen (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) toimintaympäristöön, jossa erilaisten tilanteiden ka tapahtumien ennakointi on hyvin vaikeaa. Ensimmäisen kerran VUCA-malli nousi esille 1990-luvun lopulla sotilasorganisaatioiden johtamisen yhteydessä, mutta nyt se on todettu relevantiksi yhteiskunnassa laajemminkin, erityisesti menestyvissä yrityksissä. Voidaan esittää laajaan tutkimustoimintaankin liittyen, että organisaatiot, jotka eivät läpäise VUCA-ennakointitestiä, voivat huomata olevansa entisiä organisaatioita. Yksilöiden ja organisaatioiden kyky toimia jatkuvien ja nopeiden muutoksien VUCA-maailmassa on nousemassa yhä keskeisemmäksi menestystä määrittäväksi tekijäksi (ks. esim. Kaivo-oja 2012, Kaivo-oja & Lauraéus 2017, Kaivo-oja, Lauraeus & Knudsen 2020).

Tutkimuksellisen arviomme mukaan monet ilmiöt ovat luonteeltaan sellaisia, että niihin liittyy aitoa epävarmuutta ja isoja riskejä, joita yhden organisaation on vaikea hallita ilman järjestelmällistä ennakointiajattelua. Epävakaasta, epävarmasta monimutkaisesta ja monitulkintaisesta toimintaympäristöstä on tullut realiteetti, jonka vaikutukset näyttäytyvät entistä voimakkaammin kaikkien organisaatioiden toiminnassa, myös eittämättä eduskunnan ja julkisen hallinnon kaikessa toiminnassa. Maailman muutostahti on jo nyt nopeaa, ja tulevaisuudessa se todennäköisesti kiihtyy vielä entistään ja uusia villejä kortteja ilmaantuu ruuhkaksi asti päätöksentekijöiden pöydille. Voimme jopa puhua turbulenssijohtamisen paineesta suhteessa yhteiskunnan keskeisiin päätöksentekijöihin.

VUCA-maailman tuomiin haasteisiin joudutaan tulevaisuuden yhteiskunnan kehittämisessä ja organisaatioissa tarttumaan entistä tietoisemmin ja suunnitelmallisemmin. Pään laittaminen pensaaseen ei auta tämän haasteen kohtaamisessa. Jatkuvasti yhdessä ja yhteistyössä kehittyen ja kehittäen organisaatioissa on syytä tarttua VUCA-johtamisen haasteisiin entistä tietoisemmin ja suunnitelmallisemmin. Yksilöiden ja organisaatioiden näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että meidän on opittava entistä tehokkaammin hyväksymään ja hyödyntämään epävarmuutta ja jatkuvia muutoksia. Tämän tueksi tarvittavien VUCA-taitojen opiskelu ja omaksuminen nousevat keskiöön organisaatioissa kaikkialla yhteiskunnassa. Käytännössä tämä voi tarkoittaa väliaikaisten poikkeuksellisten olojen sääntöjen ja lakien säätämisen joustavaa ammattitaitoa ja uusien toimintatapojen ketterää omaksumista eduskunnassa.

Luottamus eduskuntaan ja yhteiskunnalliseen päätöksentekoon on varmistettava tämän tyyppisellä uudella VUCA-ajattelumallilla, jossa kyetään tekemään työtä ja kehittämään yhteiskuntaa epävakaisuuden, epävarmuuden, kompleksisuuden ja monimerkityksellisyyden maailmassa. Tämä on ”uutta normaalia”, josta niin paljon keskusteltu COVID-19 -kriisinkin yhteydessä.

jko-covid-pic2

Kuva 2. VUCA-ajattelu ja keskeiset toimintatavat hallita epävarmuutta organisaatioissa (Kaivo-oja & Lauraéus 2017).

Kuvassa 2 on esitetty VUCA-malli ja keskeiset toimintatavat hallita epävarmuutta organisaatioissa. Epävakaisuutta voidaan hallita ketteryydellä. Epävarmuutta voidaan hallita informaatiolla ja tiedolla. Kompleksisuutta voidaan hallita uudelleen järjestelyillä. Monimerkityksellisyyttä voidaan taas hallita kokeilukulttuurilla ja kokeiluilla. Kaikkia näitä keinoja täytyy osata käyttää tehokkaasti ennakointitoiminnan yhteydessä.

Asioiden hallintaan helpottaa, että tarjolla on asianmukaista tietoa trendeistä, strategisista skenaarioista ja villeistä korteista sekä heikoista signaaleista. Tämän jälkeen tarvitaan päätöksentekijöiden osalta trendioppimista, skenaario-oppimista, heikko signaalioppimista ja lopulta villikorttioppimista. Kun päätöksentekijöille esitetään ennakointitietoa, on syytä korostaa oppimiskykyisyyden merkitystä. Ihmisen oppimiskyvyn merkitystä on pitkään korostettu tulevaisuudentutkimuksen yhteydessä. Monilla oppimiseen ja tiedonhallintaan liittyvillä asioilla on yhteys ennakointitiedon hyödyntämiseen. Oma erityishaasteensa on skenaario-oppiminen – ei pelkästään skenaarioiden tuottaminen ja esittäminen (ks. esim. Clark & Mayer 2012).

Tiedon hallinta korostuu nykyään monilla osa-alueilla, kuten strategisessa johtamisessa, liiketoimintamallien kehittelyssä, asiakkuuksien hallinnassa, palvelujen tuotteistaminen ja siihen liittyvässä kustannuslaskennassa, lean-johtamisessa, palvelumuotoilussa, palveluiden, toimintamallien ja prosessien kuvaamisessa ja kehittämisessä, laadunhallinnan kehittämisessä, datan ja massadatan hyödyntämisessä, muutoksen johtamisessa asiantuntijaorganisaatioissa ja liiketoiminnan konsultointipalveluissa. Näitä kaikkia osaamisia tarvitaan pyrittäessä toipumaan asteittain koronakriisistä.

Pidemmän aikavälin ennakointi: Älykkään erikoistumisen strategia ja kilpailukyvyn parantaminen

Kilpailukyvyn osalta on olemassa lukuisia osa-alueita, joita tulisi kehittää ja parantaa Suomessa.  Kilpailukykyvertailuissa kärjessä on ollut viime aikoina Singapore. Olisikin syytä vertailla politiikkatoimenpiteitä Suomen ja Singaporen osalta, esimerkiksi Suomen ja Singaporen ennakointijärjestelmien toimintoja. Erityistä huomiota tulisi kiinnittää Singaporen ja suur-Helsinki-Tallinna -kaupungin toimintastrategioihin ja niiden analyyttiseen vertailuun. Suomen lähialueilla Suomen ja Baltian sekä Suomen ja muiden Pohjoismaiden ennakointiyhteistyötä tulisi vahvistaa, mikäli suur-Helsinki-Tallinna -aluetta halutaan kehittää maailmanluokan innovaatiokeskittymäksi, joka kykenee houkuttelemaan eri sidosryhmien yhteistyöhön ja investointeihin, kuten esimerkiksi Yhdysvalloissa Kaliforniassa on onnistuttu laajasti tekemään. Toki Suomen kaikilla suurilla kaupungeilla Turulla,  Tampereella, Oululla, Espoolla ja Vantaalla on vastaavia kehittämishaasteita. Unohtaa ei sovi myöskään maaseudun alueiden kehittämishaasteita koronakriisin jälkeisenä aikana.

Suomea edellä kilpailukyvyssä ovat Singapore, Yhdysvallat, Hong Kong, Hollanti, Sveitsi, Japani, Saksa, Ruotsi ja Iso-Britannia ja Tanska. Kilpailukyvyn kehittämisen osalta näistä maista kannattaa ottaa oppia, koska ne tekevät joitakin asioita paremmin kuin Suomi (ks. Kaivo-oja, Knudsen & Lauraeus 2020). Pidemmän aikavälin ennakointihaasteet liittyvät strategiseen ja visionääriseen johtamiseen organisaatioissa. Pitkän aikavälin johtamiseen liitetään nykyään erityisesti kestävän kehityksen johtamisen strategiahaasteet. Yleisimmin VUCA-haasteet liittyvät organisaatioiden ja ihmisyhteisöjen palautumiskykyyn eli resilienssiin, jonka merkitys on laajasti tunnistettu mm. kestävän kehityksen tutkimuksen yhteydessä. Resilienssitekijöiden analyysi ja arviointi on myös osa älykkään erikoistumisen strategiaa Euroopan unionin alueella. Muut keskeiset S3-avaintekijät ovat kilpailukyky, innovaatiotoiminnan aktiivisuus ja yritysten uudistuminen (ks. Entrepreunial Discovery Process, EDP, ks. Kaivo-oja 2017, Karppinen et al. 2019).

Koronakriisistä toipumisessa tullaan testaamaan erityisesti Suomen kansantalouden resilienssiosaamista jo tulevan syksyn 2020 aikana. Eduskunnan ja erityisesti Eduskunnan Tulevaisuusvaliokunnan on oltava tietoinen Suomen eri alueiden älykkään erikoistumisen S3/RIS -strategioista ja niihin liittyvistä kehittämistarpeista. Strategisesti Suomen on oltava valmis osallistumaan Euroopan unionin eri rahoitusinstrumenttien käyttöön nykyisellä ja tulevalla ohjelmakaudella eli ns. New Green Deal -ohjelmakaudella, josta on nyt saatu aikaiseksi myös poliittinen yhteisymmärrys ja ratkaisu. Tätä älykkään erikoistumisen strategian mukaista valmistautumista auttaa laaja tutkimusraporttimme Suomen alueellisesta älykkään erikoistumisen strategiasta (Karppinen, Aho, Haukioja, Kaivo-oja & Vähäsantanen 2019).

Jotta Suomi voisi hyötyä tästä uuden EU-ohjelmakauden ”Green Deal” -linjauksesta, on meidän syytä ennakoida tätä yli yhden triljoonan euron investointi- ja kehitysohjelmaa huolella ja vastata sen tuomiin euro-haasteisiin niin koronakriisin kuin muiden globaalien haasteiden selättämiseksi.

Jari Kaivo-oja
Tutkimusjohtaja, dosentti

Jari Kaivo-oja on Suomen Akatemian Strategisen tutkimusneuvoston tutkija Manufacturing 4.0- ja El Tran-hankkeissa. Hän on myös Euroopan komission Maria Marie Skłodowska-Curie Fellow-Principal Investigator -tutkija hankkeessa ”Smart Specialisation Strategy with Big Data”. Hän toimii myös tieteellisenä asiantuntija Satakunnassa ”Smart 100 Business” -hankkeessa.

Blogi perustuu pääosin, ohessa pdf-tiedostona löytyvään, Kaivo-ojan eduskunnan tulevaisuusvaliokunnalle kirjoittamaan lausuntoon, jossa hän tarkasteli ennakointitoimintaa ja koronakriisiä. Tulevaisuusvaliokunta on koonnut kaikki pyytämänsä koronaviruksen vaikutuksia koskevat lausunnot kesäkuussa 2020 julkaistuksi ”Koronapandemian hyvät ja huonot seuraukset lyhyellä ja pitkällä aikavälillä” -raporttiin. ().

– – –

Taustakirjallisuutta

Clark, Ruth C. & Mayer, Richard E. (2012) Scenario-based e-Learning : Evidence-Based Guidelines for Online Workforce Learning. John Wiley & Sons Inc. New York, USA.

Eräsaari , R. (2019) Ulrich Beckin riskiyhteiskunta. Julkaisussa I. Kauppinen, M. Pyykkönen & O-P. Moisio (toim) 1900-luvun saksalainen yhteiskuntateoria Gaudeamus, Helsinki, 217-237. Verkossa.

Grebenyuk, Anna, Pikalova, Anna, Sokolov, Alexander, Shashnov, Sergey & Kaivo-oja, Jari (2016) Priority Setting in the EU Countries and the Russian Federation: The Best Practices. National Research University Higher School of Economics. – Moscow: HSE.

iKnow community (2020) iKnow is the Innovation, Foresight & Horizon Scanning Community. Verkkosivut: http://community.iknowfutures.eu/  (alkuperäislähde)

Kaivo-oja, Jari (1995) Suomen kestävän kehityksen vaihtoehdot. Futura, Vol. 14 (2)1995, 45-60.

Kaivo-oja, Jari (2012) Weak Signals Analysis, Knowledge Management Theory and Systemic Socio-cultural Transitions. Futures. The Journal of Policy, Planning and Futures Studies. Vol. 44, Issue 3, 206–217.

Kaivo-oja, Jari (2016) Big Data ja ennakointi: Toimintamallit ja haasteet tulevaisuudetutkimukselle. Futura, Vol. 35, No. 2, 19–29.

Kaivo-oja, Jari, Knudsen, Mikkel Stein & Lauraeus, Theres (2020) Coping with Technological Changes: Regional and National Preparedness in Face of Technical Change.In Collan M, Michelsen K-E. (2020) Technical, Economic and Societal Effects of Manufacturing 4.0 – Automation, Adaption and Manufacturing in Finland and Beyond. Palgrave MacMillan Management Studies 233-258.

Kaivo-oja, Jari & Stenvall, Jari (2013) Foresight, Governance and Complexity of Systems: On the Way towards Pragmatic Governance Paradigm. European Integration Studies. No. 7, 28-34.

Kaivo-oja, Jari, Vähäsantanen, Saku, Karppinen, Ari & Haukioja, Teemu (2017) Smart Specialization Strategy and its Operationalization in the Regional Policy: Case Finland.Business, Management and Education, Vol. 15, No. 1 (2017).

Kaivo-oja, Jari & Lauraeus, Theresa (2018) The VUCA Approach as a Solution Concept to Corporate Foresight Challenges and Global Technological Disruption. Foresight, Vol. 20 Issue: 1, 27-49.

Kaivo-oja, Jari & Lauraeus, Theresa (2018) The European Mind-set, European Opinion and Economic Developments in 2007-2017: Major Changes of Public Opinion and the European Mind-set in Years 2004-2018. European Integration Studies, Vol 12., No. 1, 32-49.

Kaivo-oja, Jari, Haukioja, Teemu & Karppinen, Ari (2017) Twenty Years of “Growth, Jobs and Investments” Strategy in the European Union– Macroeconomic Developments after the Maastricht Treaty. European Integration Studies. No. 11, Issue 1, 98-109.

Kaivo-oja, Jari, Knudsen, Mikkel Stein, & Lauraéus, Theresa (2018) Reimagining Finland as a Manufacturing Base: The Nearshoring Potential of Finland in an Industry 4.0 Perspective. Business, Management and Education, 16, 65-80.

Kaivo-oja. Jari & T. Lauraeus (2019) Analysis of 2017 Gartner’s Three Megatrends to Thrive the Disruptive Business, Technology Trends 2008-2016, Dynamic Capabilities of VUCA and Foresight Leadership Tools. Advances in Technology Innovation. Vol. 4, No. 2, 105-115.

Kaivo-oja, Jari, Knudsen, Mikkel Stein, Lauraeus, Theresa & Kuusi, Osmo (2020) Future Knowledge Management Challenges: Digital Twins Approach and Synergy Measurements? Management Studies.  Vol. 8, No. 2, 99-109.

Kaivo-oja, Jari, Lauraeus, Theresa & Knudsen, Mikkel Stein (2020) Picking the ICT Technology Winners – Longitudinal Analysis of 21st Century Technologies based on the Gartner Hype Cycle 2008–2017: Trends, Tendencies, and Weak Signals. International Journal of Web Engineering and Technology. Julkaistavana.

Karppinen, Ari, Aho, Samuli, Haukioja, Teemu, Kaivo-oja, Jari & Vähäsantanen, Saku (2019) Alueiden älykäs erikoistuminen Suomessa. Aluekehittämisen indikaattorianalyysi. Tutu e-Julkaisuja 4/2019. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto, 167 s.

Lauraeus, Theresa & Kaivo-oja, Jari (2017) A New Transparent Way to Perform Competition, Market Structure and IPR Portfolio Analyses: Analysis of the Dynamics of Trademark Competition in Finland as a Case Example. Journal of Business Management and Economics, Vol. 5, No 12, 8-23.

Martin, Hans-Peter & Schumann, Harald (1998) Globalisaatioloukku. Vastapaino.

Mendonça, Sandro, Cunha, Miquel Pina E., Ruff, Frank & Kaivo-oja, Jari (2009) Venturing into the Wilderness: Preparing for Wild Cards in the Civil Aircraft and Asset-management Industries. Long Range Planning. International Journal of Strategic Management, Vol.  42, 23-41.

Mendonça, Sandro, Cunha, Miquel Pina, Kaivo-oja, Jari & Ruff, Frank (2004) Wild Cards, Weak Signals and Organisational Improvisation. Futures. The Journal of Forecasting, Planning and Policy, Vol. 36, Issue 2, 201-218.

Myllylä, Yrjö, Kaivo-oja, Jari & Juga, Jari (2016) Strong Prospective Trends (SPTs) in the Arctic Business Environment and Future Business Opportunities in the Field of Arctic Region Logistics. Polar Geography. Volume 39, Issue 3, 146-164.

Ogbeibu, Samuel, Emelifeonwu, Jude, Senadjki, Abdelhak, Gaskin, James & Kaivo-oja, Jari (2019) Technological Turbulence and Greening of Team Creativity, Product Innovation, and Human Resource Management: Implications for Sustainability. Journal of Cleaner Production. Julkaistavana.

Pouru, Laura, Minkkinen, Matti, Auffermann, Burkhard, Rowley, Christopher, Malho, Maria, Neuvonen, Aleksi (2020) Kansallinen ennakointi Suomessa 2020. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2020:17. Helsinki.

Roth, Steffen, Clark, Carlton, Trofimov, Nikolay, Mkrtchyan, Artur, Heidingsfelder, Markus, Appignanesi, Laura, Pérez-Valls, Miguel, Berkel, Jan & Kaivo-oja, Jari (2017) Futures of a Distributed Memory. A Global Brain Wave Measurement (1800-2000). Technological Forecasting and Social Change.  Volume 118, May 2017, 307-323.

Roth, Steffen; Santonen, Teemu; Heimstädt, Maximilian; Clark, Carlton; Trofimov, Nikolay; Kaivo-oja, Jari, Atanesyan, Arthur; Laki, Balazs; Sales, Augusto (2019) government.com? Multifunctional Cabinet Portfolio Analysis of 201 National Governments. Journal of Organizational Change Management, DOI: 10.1108/JOCM-10-2018-0290 [SSCI 1.185, Scopus, CNRS**, CABS**].

Roth Steffen, Schwede Peter, Valentinov Vladislav, Zazar Kresimir, and Kaivo-oja Jari (2019) Big Data Insights into Social Macro Trends (1800–2000): A Replication Study, Technological Forecasting and Social Change, Vol. 149.

Roth, Steffen and Melkonyan, Artak and Kaivo-oja, Jari and Manke, Birte and Dana, Léo‐Paul (2018) Interfunctional Business Models. Map Grid for an Uncharted Quadrant of the Blue Ocean. International Journal of Entrepreneurial Venturing, 2016, Vol. 10, No. 5, 581–595.

Roth, Steffen, Schwede, Peter, Valentinov, Vladislav, Pérez-Valls, Miguel & Kaivo-oja, Jari (2020) Harnessing Big Data for a Multifunctional Theory of the Firm. European Management Journal, Volume 38, Issue 1, February 2020, 54-61.

Roth, Steffen, Leydesdorff, Loet, Kaivo-oja, Jari & Sales, Augusto (2019) Open Coopetition: When Multiple Players and Rivals Team Up. Journal of Business Strategy. Forthcoming.

Kaivo-oja, Jari & Santonen, Teemu (2016) Futures of Innovation Systems and Innovation Management: Open Innovation Paradigm Analysed from Futures Perspectives. In Anne-Laure Mention & Marko Torkkeli (Eds.) Open Innovation: Bridging Theory and Practice. Vol. 1, Chapter 6, Publisher: World Scientific, 111-158.

Santonen, Teemu & Kaivo-oja, Jari (2020) Crowdsourcing Delphi – Combine the Best of Both Worlds for Futures Oriented Technology Analysis and Foresight Research. Arvioitavana review-prosessissa.

Vehmas, Jarmo, Kaivo-oja Jari & Luukkanen Jyrki (2016) Sustainability Cycles in China, India, and the World? Eastern European Business and Economics Journal. Vol. 2. No 2, 139-164.

Viia, Andres, Toots, Anu, Černič Mali, Barbara, Kerbler, Bostjan, Øverland, Erik F., Terk, Erik, Tafel-Viia, Külliki, Kaivo-oja, Jari, Finnerty, Joe, Considine, Mairéad, Sendi, Richard & Lassur, Silja (2017) Futures of European Welfare Models and Policies: Seeking Actual Research Questions, and New Problem-solving Arsenal for European Welfare States.European Journal of Futures Research. January 2017, 4:1.

Virtanen, Sofia (2020) Tutkijaryhmä varoitti EU:ta tappajaviruksen uhasta jo 2011 – ”Suosituksia ei otettu huomioon juuri lainkaan”. Tappajavirus ei päätynyt sattumalta ensimmäiseksi listalla tutkijoiden arvioitua kymmenisen vuotta sitten mahdollisia yhteiskunnallisia mullistuksia.Kauppalehti 25.3.2020.

– – –

Kuvituskuva: pixabay.com

Koronakriisi haastaa kaupungistumisen paradigman

Laura Pouru, Hanna Lakkala & Noora Vähäkari:

Kaupungistumisen paradigma on pitkään määritellyt aluekehitystä ja siitä käytävää keskustelua. Kaupungistuminen globaalina megatrendinä onkin jatkunut pitkään ja muovannut yhteiskuntia niin Suomessa kuin maailmalla. Signaaleja kaupungistumisen nousevasta vastatrendistä on kuitenkin ollut havaittavissa kasvavaan tahtiin viime aikoina. Esimerkiksi Ranskassa on havaittu kaupungistumisen pysähtyneen ja Suomessa citymaalaisuus-ilmiö kasvaa. Viimeistään nyt meneillään oleva globaali COVID19-pandemia kyseenalaistaa vaihtoehdottomuuden kaupungistumiselle.

Monipaikkaisuudesta uusi normaali?

Kun kaupungit palveluineen suljetaan, laajemman elintilan ja luonnonläheisyyden tarve korostuu. Kaupunkien pandemia-alttiutta vasten maaseutu näyttäytyy turvallisena. Pako kakkoskoteihin ja mökeille on ollut Euroopan laajuinen ilmiö, ja Suomessakin tätä liikehdintää on suitsittu poikkeuksellisen järeästi, sulkemalla maan väkirikkaimman maakunnan rajat.

Koronakriisi on osoittanut meille kaupunkiasumisen haavoittuvuuden: kaupungin hyödyiksi katsotut asiat kääntyvät itseään vastaan pandemian aikana. Eristämistoimenpiteinä toteutettujen palvelujen sulkemisen jälkeen “kiinni oleva” kaupunki menettää suuren osan vetovoimastaan. Sen sijaan omavaraisempi, tilava, luonnonläheinen arki maaseudulla saa uudenlaista vetovoimaa. 

Koronaviruksen aiheuttamat poikkeusolot ovatkin nostaneet esiin monipaikkaisuuden kasvaneen merkityksen ihmisten arjessa. Monipaikkaisuus ja paikkariippumattomuus ovat olleet esillä jo ennen epidemiaa, mutta viimeistään koronaviruksen aiheuttamat poikkeusolot ovat osoittaneet, miten moni suomalainen elää monipaikkaista arkea. Kriisi on myös tehnyt näkyväksi, miten monipaikkaisuutta ei ole osattu huomioida suomalaisessa yhteiskuntasuunnittelussa, ja esimerkiksi kunnallispalvelut on mitoitettu harhaanjohtavien asukastilastojen avulla. Koronakriisin edesauttama työskentelykulttuurin digiloikka tulee jatkossa mahdollistamaan monipaikkaisuuden yhä useammalle. Töitä voi tehdä ja kouluakin käydä yhä useammin etänä. Jos monipaikkaisuudesta tulee uusi normaali, mitä se tarkoittaa suomalaiselle yhteiskunnalle ja aluerakenteelle?

Tulevaisuus ei tule menneisyyden jatkumona

Koronaviruksen aiheuttama yhteiskunnallinen disruptio on nostanut esiin myös monipuolisen ennakoinnin tarpeen. Viime viikolla julkaistu Kansallinen ennakointi 2020 -tutkimus osoittaa, että Suomessa julkisen hallinnon tekemä ennakointi on usein ollut kapea-alaista ja keskittynyt hahmottamaan todennäköistä tulevaisuutta yllätysten, uusien mahdollisuuksien ja vaihtoehtojen näkemisen sijaan. Etenkin kunnissa ja maakunnissa ennakointi perustuu vahvasti tilastojen seurantaan. Tällaisessa ennakoinnissa ei ole tilaa luoville vaihtoehdoille, yllätyksille tai systeemitason epäjatkuvuuksille. Toisaalta koronakriisi on nostanut esiin myös kysymyksen ennakointityön laadusta: keskittyykö konsulttivetoinen ennakointityöskentely liiaksi tuottamaan mukavia ja haluttavia tulevaisuuskuvia? Jos ennakointia tehdään toimeksiantajan toiveista eikä avoimista lähtökohdista, saattaa käsittelystä karsiutua haastavimmat villit kortit ja skenaariot.

Onko Suomen aluerakenteen tulevaisuutta osattu siis tarkastella tarpeeksi avoimesti, mutta toisaalta myös kriittisesti? Onko vaihtoehtoisille, vallitsevan diskurssin kyseenalaistaville näkemyksille annettu tilaa? Onko esimerkiksi monipaikkaisuuden moniulotteisia vaikutuksia ymmärretty? Mikä on maaseudun, pienempien paikkakuntien ja Suomen laajan maantieteellisen pinta-alan rooli vuoden 2035 hiilineutraalissa tulevaisuudessa? 

Tulevaisuudentutkimus tarjoaa aluekehityskeskusteluun muutakin kuin megatrendejä. Tulevaisuus ei tule itsestäänselvänä menneen kehityksen jatkumona, vaan se rakennetaan nykypäivän päätöksillä, valinnoilla ja teoilla. Suomen aluerakenteen tulevaisuudesta keskusteltaessa on pystyttävä tarkastelemaan tulevaisuutta avoimesti ja heittämään romukoppaan olemassa olevat rajoittavat olettamukset siitä, mikä nykyisyydessä ja tulevaisuudessa on mahdollista ja mikä ei. Kriisi nostaa esiin uusia tarpeita. Tulevaisuudentutkimus tarjoaa mahdollisuuden kriittisesti ja luovasti tarkastella vallitsevia ajattelumalleja ja paradigmoja. Tulevaisuudentutkimus antaa työkaluja tunnistaa vaihtoehtoisia tulevaisuuksia sekä vahvistaa aktiivista toimijuutta tulevaisuuden tekemiseksi. 

Laura Pouru, YTM (maantiede), FM (tulevaisuudentutkimus), projektipäällikkö, väitöskirjatutkija, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto

Hanna Lakkala, FM (maantiede), projektipäällikkö, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto

Noora Vähäkari, FM (aluetiede), tutkimuspäällikkö, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto

⇒ Seuraa twitter-tiliämme Aluekehityssignaaleja, jonne kokoamme alueiden kehitykseen liittyviä signaaleja Suomesta ja maailmalta. 

– – –
Kuvituskuva: pixabay.com
– – –

Ennakointi, status quo -ajattelu ja yhteiskuntien tulevat sosiotekniset regiimit

Jari Kaivo-oja

Tulevaisuuksien ennakoinnissa ja tulevaisuudentutkimuksen piirissä on panostettu paljon skenaarioanalyysiin ja vaihtoehtoisten tukevaisuuksien arviointiin. Usein puhutaan tulevaisuuksien tutkimuksesta, koska eri vaihtoehtojen esittely ja arviointi nähdään hyvin perustelluksi. Kun esimerkiksi poliittiset päättäjät tekevät päätöksiä, he ovat kiinnostuneita eri vaihtoehdoista ja niihin liittyvistä hyödyistä, haitoista ja riskeistä. Usein tämä vaihtoehtoja erittelevä ja jäsentelevä ajattelumalli nähdään perusteltuna rationaalisen järjen käytön näkökulmasta.

Kun tulevaisuudesta tehdään päätöksiä, aika harvoin yksi yksittäinen toimija tai ihminen tekee yksinään päätöksiä. Toki on myös tilanteita, joissa yksittäiselle toimijalle on annettu erittäin paljon valtaa ja vastuuta. Diktaattoreita on edelleen maailmassa ja heillä on myös erittäin paljon valtaa. Tällä hetkellä maailmassa on 49 diktaattoria. Maailmassa on nykyään myös monia erittäin vauraita ihmisiä, joilla on todella paljon vaikutusvaltaa ja myös mandaatti tehdä isoja merkittäviä yhteiskunnallisia päätöksiä. Maailmassa arvioitiin vuonna 2016 olevan noin 62 ihmistä, jotka ovat yhdessä rikkaampia kuin puolet maailman koko väestöstä. Vielä 2010 tämä vastaava luku oli vielä ”vain” 388 ihmistä. Varallisuus on keskittynyt maailmassa hyvin epätasaisesti. Jos mietimme asiaa laadukkaan päätöksenteon kannalta, kysymys mahdollisesta uudesta status quosta on tästäkin näkökulmasta arvioituna keskeinen. Se, mitä nämä 62 ihmistä ajattelevat tänään tulevaisuuden status quosta, ei ole täysin yhdentekevää kenellekään meistä.

Varallisuus ja tulot ovat jakaantuneet maailmassa varsin epätasaisesti. Jos ajatellaan tulevaisuutta diktaattorin tai upporikkaan miljardöörin näkökulmasta, myös diktaattorin tai megavauraan päättäjänkin kannattaa miettiä tulevaisuuden vaihtoehtoja, koska mikään päätös ei ole täysin riskitön heille itselleen ja päätökset vaikuttavat monen eri sidosryhmän tulevaisuuteen. Myös itse päättäjän ja hänen lähipiirinsä tulevaisuus riippuu päätösten laadukkuudesta suhteessa tulevaisuuden toivottaviin kehitysprosesseihin – kuten sellaisiin kestävän kehityksen prosesseihin, joissa talouskasvun onnellisuus- ja hyvinvointivaikutukset lisääntyvät. Myös filantropian eli yhteiskunnallisen hyväntekemisen alalla voi olla hyötyä status quon luonteen ja sisällön pohdinnasta. Siksi näemme erilaisia neuvonantajia ja asiantuntijoita näissä yleishyvää tai yhteiskunnan poliittista päätöksentekoa edistävissä yhteyksissä. Olisi hyvä pyrkiä läpinäkyvyyteen näissäkin yhteyksissä, koska vallan ja vastuun kysymykset eivät ole yhdentekeviä.

Mitä pidemmän aikavälin päätöksestä on kyse, sitä tärkeämpää on hahmottaa ja jäsennellä eri vaihtoehtojen vaikutukset huolella ennen päätöksentekoa. Jotta päättäjä voisi tehdä viisaita tulevaisuustietoisia päätöksiä, hänen täytyy miettiä eri sidosryhmien intressejä ja niiden painoarvoa tulevaisuuden eri skenaarioissa. Päätöksentekijän täytyisi myös miettiä eri trendien ja prosessien keskinäistä vuorovaikutusta – joka usein tapahtuu ristivaikutuksien analyyttisen tutkimuksen kautta. Tällöin päädytään – mikäli päättäjä on riittävän älykäs – miettimään eri intressien tasapainoa – eli eri intressiryhmien status quo- ratkaisua. Status quo on latinankielinen sanonta, joka tarkoittaa kirjaimellisesti ”tila jossa”. Usein status quon ymmärretään tarkoittavan asioiden vallitsevaa tilaa, jossa totuttuja toimintatapoja ei tarvitse millään tavalla muuttaa. Status quota voidaan pitää täydellisenä vastakohtana suurille, radikaaleille muutoksille. Vallankäytössä status quon ymmärretään merkitsevän tilaa, jossa alkuperäinen tila tai asema pysyy muuttumattomana painostuksesta huolimatta. Tämä yleinen käsitys voi olla ongelmallinen asia tulevaisuudentutkimuksen näkökulmasta. Toisaalta se on selvä haaste tulevaisuudentutkimukselle. Onhan niinkin, että status quo voi kääntyä radikaalin muutoksen kautta uudeksi status quoksi. Tästä on kysymys esimerkiksi Iso-Britannian Brexit-prosessissa. Status quon ollessa täydellinen, ei ennakointia juuri välittömästi tarvita, koska mitään ei tarvitse muuttaa. Toisaalta ennakoinnin yhteydessä voidaan nähdä aina tarve uuden tulevaisuuden status quo -tilan määrittelemiseksi.

Status quo nähdään usein muuttumattomuuden tilana, jossa mikään olennainen asia ei muutu. Samat asiat toistuvat samoina – eri ajasta toiseen aikaan. Tämä on varsin yleinen ja vallitseva käsitys yhteiskunnallisesta status quo -ratkaisuista. Meillä on olemassa lukuisia mekanismeja, jotka pyrkivät ylläpitämään järjestelmiä tasapainossa ja yleisessä status quon edellyttämässä järjestyksessä. Frank Geelsin 3-tasomallissa, tämä oletus nähdään lähtökohtana yhteiskuntien olemassa oleville sosioteknisille regiimeille.

Jos pysähdymme miettimään asioita tarkemmin historian valossa, voimme huomata, että jopa yhteiskunnallinen status quokin muuttuu ajassa. Esimerkiksi se, mikä oli yhteiskunnallinen status quo Urho Kaleva Kekkosen vahvasti johtamassa Suomessa joskus 1970-luvulla, ei ole status quo 100-vuotista itsenäisyyttään juhlivassa Suomessa. Nykytilanteessa monissa Euroopan jäsenmaissa erilaiset populistiset liittoutumat pyrkivät kyseenalaistamaan nykyisen status quo-tilan – tai toisaalta ne pyrkivät ehkä myös palauttamaan aikaisemmin vallinneen tai oletetun status quo-tilan. Tässäkin mielessä status quon pohdinta on tärkeää.

Yhteiskunta ja talouden rakenteet muuttuvat – ja näin myös eri systeemien tasapainotilatkin muuttuvat. Myös systeemiset taustamekanismit, jotka johtavat status quo -ratkaisuun yhteiskunnassa, muuttuvat ajassa. Kun muutokset tapahtuvat nopeasti, käy myös status quon määrittely vaikeaksi ja haasteellisemmaksi.

Politiikka nykymuodossaan perustuu edelleen hyvin pitkälle status quon etsimiseen, löytämiseen ja päätöksiin status quosta. Usein uuden status quo -ratkaisun löytäminen on vaikeaa ja tuskallista – kuten esimerkiksi Suomessa ns. sote-uudistusta koskeva päätöksenteko on meille konkreettisesti osoittanut. Tämä on hyvä muistaa, kun puhutaan tieteen ja politiikan yhteispelistä ja erityisesti yhteiskuntaa palvelevasta strategisesta tutkimustoiminnassa. Esimerkiksi Suomen Akatemian Strategisen tutkimuksen ohjelma on hyvä esimerkki tämän tyyppisestä tutkimuksen ja politiikan yhteistyöstä ja tutkimuksesta. Tulevaisuuspolku vanhasta status quosta johonkin uuteen status quo -ratkaisuun vaatii syvällistä ymmärtämystä erilaisista päätöksenteon sidosryhmien intresseistä ja tavoitteista.

Jos ajattelemme tulevaisuudentutkimusta, sen voidaan nähdä sosioteknisten regiimien muutoksen ennakointina ja tutkimuksena. Viime kädessä tulevaisuudentutkimuskin on usein status quon löytämistä palvelevaa tutkimusta – ainakin poliittisen päätöksenteon yhteydessä. Tässä yhteydessä muutoksien voidaan esittää syntyvän (1) globaalin maiseman (global landscape) muutoksesta, johon yleensä liitetään megatrendien ja trendien tutkimus. Toinen muutoksen tuottajataso on (2) ruohonjuuritason mikrotoiminta ja ns. niche-taso, joka myös tuottaa uusia elementtejä yhteiskunnan sosiotekniseen regiimiin. Esimerkiksi kaikki yritysten start-up -yritystoiminta liittyy niche-tason toimintaan. Nämä kaksi tasoa on tunnistettavissa myös Frank Geelsin paljon käytetyssä heuristisessa mallissa. Tätä 3-tasomallia käytetään nykyään usein jäsentävänä lähtökohtana, kun puhutaan strategisesta tutkimustoiminnasta ja sen jäsentelystä.

On hyvä muistaa, että politiikan kentässä viime kädessä vastuu status quo -ratkaisuista kuuluu poliittisille päättäjille, jotka edustavat erilaisia maailmankuvia ja eri sidosryhmien intressejä. Silti tulevaisuudentutkimus voi tarjota toimivia ennakointi- ja taustietoja ja näkemyksiä, jotka helpottavat päätöksentekijöitä usein varsin tuskallisissa status quo -määrittelyissä. Politiikka-analyysien ja ennakointitutkimuksen parempi integraatio vaatii osaamista ja halua monitieteelliseen tutkimukseen. Se vaatii myös kiinnostusta status quon peruselementtien tunnistamiseen erilaisissa yhteiskunnallisen päätöksenteon yhteyksissä.

Usein status quon uusi päivitetty määrittely vaatii mahdollisuuksien analyysien (feasibility analysis) ja toivottavuusanalyysien (desirability analysis) taidokasta integraatiota. Tässä yhteydessä tarvitaan usein myös tietoa arvioiduista todennäköisyyksistä (probability analysis) ja riskeistä (risk analysis). Nämä ennakointianalyysit ovat tulevaisuudentutkimuksen keskeistä osaamisaluetta ja niiden työstäminen edellyttää aktiivista tutkimusta ja selvitystyötä. Harhat status quon tulevasta kehityksestä ja sen sisällöstä voivat olla kohtalokkaita koko ihmiskunnalle – ja myös yksittäisille ihmisryhmille. Siksi myös tulevaisuudentutkijoiden on syytä olla kiinnostuneita status quo ­-analyyseistä.  Status quon kyseenalaistaminen ja mahdollisen uuden status quon hahmottaminen kuuluu tulevaisuudentutkimuksen tutkimuskenttään.

Jari Kaivo-oja

Tutkimusjohtaja, dosentti
Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu,
Turun yliopisto

 

Taustakirjallisuutta

Dean, Mark, Kıbrıs, Özgür & Masatlioglu, Yusufcan (2017) Limited attention and status quo bias. Journal of Economic Theory, Volume 169, May 2017, p. 93–127.

Dunn, E.W. Aknin, L.B. & Norton, M.I. (2008) Spending money on others promotes happiness. Science. Vol. 319, No. 5870, March 21. p. 1687, f. PMID 18356530.

Geels, Frank W. (2007) Analysing the breakthrough of rock ‘n’ roll (1930–1970) Multi-regime interaction and reconfiguration in the multi-level perspective. Technological Forecasting and Social Change, Volume 74, Issue 8, sp 1411–1431.

Geels, Frank W. (2010) Ontologies, socio-technical transitions (to sustainability), and the multi-level perspective. Research Policy, Volume 39, Issue 4, p. 495–510

Geels, Frank W. (2011) The multi-level perspective on sustainability transitions: Responses to seven criticisms. Environmental Innovation and Societal Transitions, Volume 1, Issue 1, p. 24–40.

Harless, Patrick (2016) Solidarity in preference aggregation: Improving on a status quo. Games and Economic Behavior, Volume 95, January 2016, p. 73–87.

McCully, George (2008) Promethean Fire: The Archetype (Chapter I). Philanthropy Reconsidered: Private Initiatives, Public Good, Quality of Life (A Catalogue for Philanthropy Publication). Bloomington, IN, USA: AuthorHouse (self-published). p. 1–21.

Tetlock, Philip E & Gardner, Dan (2015) Superforecasting. The Art and Science of Prediction. Crown Publishers. New York.

Wimer, David L. & Vining, Aidan R. (2017) Policy Analysis: Concepts and Practices. 6th Edition. Routledge. New York.


Photo: Jari Kaivo-oja

Ennakointi menestyksellisen start-up -yritystoiminnan ja uudistavan toimintakulttuurin edistäjänä Suomessa

Jari Kaivo-oja:

Tiedämme, että ennakointi voi auttaa aloittavia yrityksiä kahdella eri päätavalla. Ennakointi voi toimia katalyyttinä edistäen uusia ideoita ja innovaatioita. Usein tämä tapahtuu esimerkiksi työpajoissa, ideariihityyppisissä prosesseissa tai joukkoistamisprojekteissa. Ennakointi voi toimia start-up -yrityksissä siinä vaiheessa, kun yrityksellä on jo hallussaan uusia ideoita, inventioita tai innovaatioita. Tässä toisessa tapauksessa ennakointi voi auttaa aloittelevaa uutta yritystä uuden innovaation kaupallistamisessa markkinoilla. Katalyyttitoiminnot ja kaupallistamistoiminnot ovat ennakoinnin perushyödyntämismalleja.

Suomessa on varsin aktiivista start-up -yritystoimintaa ja se vahvistunut viime aikoina (http://startup100.net/). Tällä alueella on yhä tärkeämpää miettiä ennakoinnin hyödyntämistä ja merkitystä. Ilahduttavaa on myös se, että yrityksiä käynnistetään eri toimialoilla monipuolisesti (http://startup100.net/categories/), eikä pelkästään peliteollisuuteen. Miten sitten aloittelevien start-up -yritysten kannattaisi ennakoida liiketoimintaansa?

Yrityksille on tärkeää luoda käsitystä sen lyhyen ajan kehityksestä, keskipitkän aikavälin kehityksestä ja pitkän aikavälin visiosta. Aikahorisontti voi aina vaihdella yrityksen tarpeiden mukaisesti ennakointitoiminnan yhteydessä. Yleensä aloittelevalle yritykselle on alussa tärkeintä keskittyä menestymään lyhyellä aikaviiveellä ja pitämään yritys toimintakykyisenä. Usein puhutaan myös aloittelevien yritysten kuolemanlaaksosta. Tästä selviytyäkseen yrityksessä kannattaa ennakoida aktiivisesti. Myöhemmin aloitteleva yritys voi kehittyä kehittymään ennakointitoiminnassaan kypsemmäksi ja ottaa haltuunsa keskipitkän aikavälin ja pitkän aikavälin vaativia liiketoiminta- ja kompetenssihaasteita.

Ennakointi

Ennakointi voi olla tulevaisuuden peilailua trendien, skenaarioiden tai heikkojen signaalien pohjalta. Tällöin start-up -yritys voi muodostaa jäsentyneen kuvan omasta toimintaympäristöstään ja mahdollisuuksistaan menestyä tässä toimintaympäristössä. Se voi muodostaa markkinoiden dynamiikasta oman käsityksensä sekä tunnistaa keskeiset toimijat ja verkostot oman toimintansa näkökulmasta. Erityisen tärkeää aloittelevalle yritykselle on ymmärtää innovaatioiden ekosysteemiä, jonka osana yritys pyrkii olemaan liiketoiminnallaan.

On ensiksi tärkeää ymmärtää ja ennakoida paikallista innovaatioiden ekosysteemiä. Tämän jälkeen yritys voi pyrkiä analysoimaan laajempaa alueellista innovaatioiden ekosysteemiä, kansallista innovaatioiden ekosysteemiä ja lopulta kansainvälistä innovaatioiden ekosysteemiä. Nykyään monet start-up -yritykset pyrkivät olemaan jo alusta lähtien kansainvälisiä (ns. ”born global” -yrityksiä) ja siksi näille yrityksille on tärkeää analysoida nämä kaikki innovaatioiden ekosysteemit huolella jo yrityksen toiminnan alkuvaiheessa.

Kuva 1. Ennakointi start-up -yrityksessä on kolmen asian yhteensovittamista. Ennakointi, strategiset valinnat ja kompetenssien integrointi.

Strategiset valinnat

Aloittelevalle yritykselle on heti sen toiminnan alusta lähtien tärkeää osata hyödyntää sekä muodollisia että epämuodollisia yhteyksiä ja verkostoja. Kun yrityksen toiminta alkuvaiheen jälkeen alkaa muodostumaan strategisemmaksi, se voi keskittyä analysoimaan, visioimaan ja suunnittelemaan omaa toimintaansa. Tämän pohjalta yrityksen johto ja sen vastuulliset toimijat voivat rakentaa mielekkään strategian yritykselle. Usein tähän vaiheeseen liittyy myös liiketoimintamallin innovointi ja kehittäminen.

Kompetenssien integrointi

Kun tämä strateginen vaihe on riittävän jäsentynyt yrityksen johdolle ja sidosryhmille, start-up -yritys voi keskittyä integroimaan kompetenssejaan yrityksessä. Yleensä se tapahtuu (1) rekrytoimalla yritykselle toimiva ja vastuullinen johtaja ja johtoryhmä, (2) koordinoimalla yrityksen keskeisiä sisäisiä toimintoja, kuten laskentatoimi, rahoitus, henkilöstöresurssit ja markkinointi sekä (3) kehittämällä yrityksen tieto- ja osaamispääomaa siten, että se suojaa oman immateriaalisen pääomansa. Immateriaalisella pääomalla tarkoitetaan yleensä yrityksen tuotemerkkejä, lisenssejä, sopimuksia ja patentteja.

Ennakointi start-up -yrityksessä koostuu näistä yllä kuvastusta kolmesta osiosta (ennakointi, strategiset valinnat ja kompetenssien integrointi). Jo nämä kolme vaihetta määrätietoisesti toteuttamalla start-up -yritys voi kehittyä huomattavasti ja nopeasti sen alkuvaiheen hapuiluvaiheesta. Tässä mielessä ennakointiin ei kannata liittää liikaa mystiikkaa. Ennakointi perustuu hyvin pitkälle sekä informaation ja tiedon käsittelylle että toimijoiden hyvälle keskinäiselle kommunikaatiolle.

Organisaatiokulttuurin kehittäminen on olennainen osa ennakointiosaamisen kehittämistä. Yleensä avoimuus, kiinnostus organisaatiota laajemmista asioista ja tietty uteliaisuus edistävät ennakoivaa organisaatiokulttuuria. Start-up -yritykselle on erittäin tärkeää olla proaktiivinen uusien muodollisten ja epämuodollisten verkostojen luomisessa. Tiedot, verkostot ja kyvykkyydet (kompetenssit) luovat lisäarvoa start-up -yrityksen toiminnalle.

Aloitteleva yritys voi välttyä monilta riskeiltä ja vääriltä valinnoilta panostamalla riittävästi oman ennakointikyvykkyytensä kehittämiseen. Kun yritys on päässyt aloittamisvaiheen yli, se voi keskittyä ennakointikykyjensä kehittämiseen maailmanluokan kypsyystasolle. Ennakointiosaaminen johtaa aina parempaan strategiseen johtamiseen ja innovaatiojohtamiseen – ja menestykseen markkinoilla verrattuna tilanteeseen, jossa ennakointia ei mietitä huolella ja eikä ennakoinnin metodeja ja toimintamalleja sovelleta aloittelevassa yrityksessä.

Jari Kaivo-oja

Tutkimusjohtaja, dosentti, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto

 

Mittavat megahankkeet edellyttävät laadukasta ennakointia

Jari Kaivo-oja

Suomen kansantalous on asteittain elpymässä pitkästä matalasuhdanteesta ja finanssikriisistä. Elpymisestä kertovat monet uutiset miljardiluokan investointisuunnitelmista. Uutiset kertovat, että Metsä Group rakentaa biotuotetehdasta, TVO ja Fennovoima rakentavat uusia ydinvoimaloita ja Kemijärvelle suunnitellaan isoa sellutehdashanketta Kiinan presidentin tukemana. Monia muitakin isoja megahankkeita on suunnitteilla. Kemissä havitellaan isoa miljardiluokan biodiesellaitosta Kaidin toimesta. Pohjois-Suomessa halutaan noin kolmen miljardin euron junarataa Jäämerelle, Vaasassa halutaan Teslan kuuden miljardin euron akkutehdasta, ”gigatehdasta” ja Salossa ollaan innostuttu edistämään kolmen miljardin hintaista Hypeloopin testirataa (Tiedetuubi.fi).

Tässä ei ole vielä kaikki. Myös pääkaupunkiseudulla ollaan innostuttu. Rovion ex-johtaja Peter Vesterbacka on lähtenyt edistämään tunnelia Helsingin ja Tallinnan välille. Tämän megahankkeen arvioitu hintalappu on noin 10 miljardia euroa.

Jos talouskasvua halutaan edistää useiden vuosien matalasuhdanteen jälkeen, se eittämättä edellyttää mittavia investointeja ja uusia kunnianhimoisia hankkeita. Kun puhutaan isoista megahankkeista, on hyvä muistaa ennakoinnin eri menetelmät ja niiden ammattimainen hyödyntäminen. Ennakointimenetelmien avulla voimme laatia mm. skenaarioanalyysejä, teknologiakehityksen tiekarttoja, laadukkaita riskienhallintasuunnitelmia ja innovatiivisia liiketoiminta- ja markkinointisuunnitelmia. Näitä ennakoinnin mahdollisuuksia kannattaa hyödyntää, kun näinkin isoja megahankkeita on suunnittelupöydällä.

Hankkeita kannattaa tarkastella avoimesti ja kriittisesti. Samalla voidaan poistaa turhia systeemisiä esteitä ja riskejä megahankkeiden osalta. Suunnittelu- ja toteutusprosessit voivat hyötyä paljon hyvistä ja ammattitaidolla toteutettavista ennakointiprosesseista. Erityisen tärkeää olisi kiinnittää huomio Public-Private -yhteistyön laatuun isoissa megahankkeissa. Mitä laadukkaammin Public-Private -hankkeiden yhteistyö on suunniteltu ja toteutettu, sitä laadukkaampia megahankkeita voimme odottaa näkevämme tulevaisuudessa.

Olin toukokuussa 2017 vierailemassa Vilnassa, Liettuassa ”Contemporary Issues in Business, Management and Education” -konferenssissa. Tässä konferenssissa kaksi huipputason vierailevaa asiantuntijaa Etelä-Afrikasta, Francois Joubert ja Leon Pretorius esittelivät laajasti viime aikaista isojen teollisten hankkeiden riskien hallintatutkimusta. Heidän keskeinen viestinsä konferenssin plenary-puheenvuorossa oli se, että isoissa teollisuusorganisaatioissa riskien hallintaan ja erityisesti riskien simulointiin kannattaa panostaa systemaattisesti ja pitkäjänteisesti. Väitöskirjan ”Risk Simulation in a Portfolio of Port and Rail Capital Projects” teemasta tehnyt Francois Joubert esitti, että jokainen iso hanke kannattaisi alusta lähtien analysoida huolellisesti ja laatia hankkeeseen liittyvä operatiivinen arvio ja siihen kytkeytyvä riskianalyysi järjestelmällisesti ja huolellisesti. Kun organisaatiossa on tehty useita isojen hankkeiden toiminta- ja riskianalyysejä, tästä seuraa vääjäämättä parempaa tietopohjaista ennakointia myös tulevien hankkeiden osalta. Samalla investointiportfolion hallinta paranee. Osaaminen riskien hallinnassa syvenee ja paranee laadullisesti. Myös riskien hallinta kehittyy asteittain organisaatiossa, kun sillä on hallussaan laajaa kokemusperäistä tietoa isojen hankkeiden riskeistä ja toteuttamisesta. Aikaisemmista epäonnistumisista voidaan myös oppia ja näin välttyä isoilta virheiltä.

Ennakointitoiminta riskianalyyseineen ja laadukas hanketoteutus ovat myös veronmaksajien etu isojen hankkeiden suunnittelun ja toteutuksen yhteydessä. Jos ennakointiprosesseja ei hoideta huolella ja ammattitaidolla, siitä koituu ei-toivottuja riskejä ja yleensä myös erittäin kalliita epäonnistumisia. Periaate ”too big to fail” on lähes aina läsnä isoissa megahankkeissa. Usein toteutuvien riskien maksumiehiksi tulevat valtio ja kunnat eli julkinen sektori. Tämä on nähty myös finanssikriisin aikana monien hankkeiden yhteydessä – useiden vuosien ajan. Siksi ennakoinnin laadusta tinkiminen on pääsääntöisesti hölmöläisten hommaa. Maksu ennakoinnin laiminlyönnistä voi olla mittava.

Jari Kaivo-oja

Tutkimusjohtaja, dosentti, HTT, YTM, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto