Uusien patenttien rekisteröinnin aktiivisuustrendit Suomessa

Jari Kaivo-oja

Lyhyt trendikatsaus Patentti- ja rekisterihallitukseen tehdyistä patenttihakemuksista sektoreittain

Eräs keskeisistä taloudellisen kasvun ja vaurastumisen taustalla olevista muuttujista on tiede-, teknologia- ja innovaatiotoiminta. Eräs innovaatiotoiminnan tärkeimmistä strategisista muuttujista on patenttitoiminta, joka asiana yleisesti liitetään uusiin keksintöihin ja uudisteisiin. Patenttitoimintaa arvioidaan yleensä tehtyjen patenttihakemusten pohjalta. Toinen keskeinen muuttuja innovaatiotoiminnan arvioinnin yhteydessä on uusien tuotemerkkien rekisteröinnit ja vanhojen tuotemerkkien uusrekisteröinnit. Tässä blogiviestissä keskityn patenttihakemuksiin.

Teen lyhyen trendikatsauksen patenttiaktiivisuuteen Suomessa. Kuvassa 1 on esitetty Patentti- ja rekisterihallituksen tilastoihin perustuva graafinen visualisointi vuosien 2010–2015 kaikista patenttihakemuksista Suomessa.

patentit-kuva1

Kuva 1. Patenttihakemukset Suomessa 2010–2015 (PRH 2017).

Tämä kuva 1 kertoo siitä, että Suomessa on tehty patenttihakemuksia tasaisesti vuosien 2010–2015 aikana. Keskimäärin patenttihakemuksia on Suomessa tehty 1738 kappaletta vuosittain tällä kuuden vuoden ajanjaksolla. Vuonna 2014 patenttihakemuksia tehtiin melkein 2000 kappaletta, joka oli ennätysluku tällä ajanjaksolla. Patentit – samoin kuin tuotemerkit – ovat omistajilleen ja yrityksille siinä mielessä tärkeitä asioita, että ne määräävät yritysten markkina-arvoa pitkällä aikavälillä. Yleensä yritys on sitä arvokkaampi, mitä enemmän sillä on hallussaan immateriaalisia oikeuksia kuten patentteja, tuotemerkkejä ja laatupalkintoja. Yrityksillä, joiden patenttisalkku on muhkea, on syytä olettaa isompaa markkina-arvoa yritykselleen verrattuna niihin yrityksiin, joiden patenttisalkku on ohut tai tyhjä. Näin patentit indeksoivat yritysten omistajien odotettavissa olevaa vaurastumista tulevaisuudessa. Siksi yritysten ja koko kansantalouden patenttisalkkuja on syytä kehittää pitkäjänteisesti ja strategisesti. Tämä tarkoittaa myös ennakointimenetelmien monipuolista hyödyntämistä teknologiaennakoinnin ja ennakoivan liiketoimintaosaamisen osalta.

Taulukossa 1 on esitetty sektorikohtaiset arviot patenttiaktiivisuudesta vuosien 2010–2015 osalta Suomessa. Jos tarkastelemme sektorikohtaista kehitystä patenttihakemusten haun aktiivisuudessa Suomessa, kolmen sektorin kärki on selvä: (1) Rakennustekniikka, (2) käsittely ja muokkaus sekä (3) ihmisen perushyödykkeet. Näillä taloudellis-teknologisen patenttikehityksen sektoreilla on tehty varsin aktiivisesti erilaisia patenttihakemuksia. Patenttitutkimus on ennakointitoiminnan tärkeä osa-alue. Esimerkiksi alan tunnustettu saksalaistutkija Kerstin Cuhls ja japanilainen tutkija Terutaka Kuwahara arvioivat vuonna 1994 julkaistussa kirjassaan ”Outlook for Japanese and German Future Technology: Comparing Technology Forecast Surveys”, että patenttitutkimus on tehokkaampi ennakointimenetelmä kuin trendiennakointi, skenaario- tai Delfoi-menetelmä. Suomessakin esimerkiksi Nokian romahdus ja Samsungin läpimurto voitiin ennakoida patenttitutkimuksen pohjalta. Valitettavasti nämä varoittavat ennakointiedot eivät saavuttaneet avainpäättäjiä riittävän ajoissa. Simanalyticsin  toimitusjohtaja Samuli Kortelainen kehitti väitöskirjatutkimuksessaan vuonna 2011 menetelmän matkapuhelinvalmistajien markkinaosuuksien muutosten ennustamiseen. Samuli Kortelainen on kiistaton edelläkävijä liiketoiminnan logistiikka-, patentti- ja massadatatutkimuksen alalla Suomessa.

Suomessa on myös muita teknologia-alueita, jotka ovat tasaisen vahvoja patenttien hakemisen aktiivisuudessa. Sellaisia aloja ovat: Teollinen kemia, sähkötekniikka ja sähkötekniset laitteet, tietotekniikka ja mittaustekniikka. Myös näillä toimialoilla voidaankin odottaa paljon lupaavia innovaatioita tulevaisuudessa.

Taulukko 1. Sektorikohtaiset arviot patenttiaktiivisuudesta vuosien 2010–2015 osalta (Laskelmat tehty PTH:n datan pohjalta, PTH 2017)

Sektori Trendi patenttiaktiivisuudessa 2010–2015 Keskiarvoinen rekisteröintiaktiivisuus vuosina 2010–2015
Teollinen kemia Tasaisen vahva 182,7
Orgaaninen kemia Tasaisesti nouseva 57,0
Polymeerit Asteen verran laskeva 90,5
Biotekniikka Alhainen, ei kovin pirteä 33,2
Audio-video-media Hiukkasen nousussa 36,5
Telekommunikaatio Nouseva 61,0
Elektroniikka Piristymässä laskun jälkeen 52,5
Sähkötekniikka ja sähkötekniset laitteet Tasaisen vahva 101,5
Tietokonetekniikka Tasaisen vahva, notkahdus vuonna 2015 81,5
Mittaustekniikka Tasaisen vahva 102,0
Käsittely ja muokkaus Vahva (toiseksi vahvin Suomessa), notkahdus vuonna 2013 267,7
Ajoneuvotekniikka ja yleinen mekaniikka Tasaisen vahva 141,0
Rakennustekniikka Vahvin sektori patenttiaktiivuuden osalta Suomessa 332,5
Ihmisen perushyödykkeet Vahvassa nousussa (kolmanneksi vahvin Suomessa) 201,8

Heikompien alojen ”kastiin” tässä tilastollisessa perusvertailussa lukeutuvat biotekniikka ja audio-video-media. Tämä huomio on huolestuttava, koska Suomen hallitus on asettanut erittäin paljon strategista painoa bioklusterin ja media-alan tulevaisuuteen. On ilmeistä, että erityisesti bioteknologian alan kehittämiseen tarvittaisiin pitkäjänteisempiä panostuksia kuin toistaiseksi on nähty, jos ja kun sen pohjalta halutaan rakentaa kestävää pitkän aikaviiveen kasvua Suomen talouteen.

Kuvassa 2 on esitetty visuaalinen kuvaus patenttihakemusten kehityksestä Suomessa. Tämä kuva tarjoaa tarkennetun dataperusteisen kuvan Taulukon 1 yleisten luonnehdintojen osalta.

patentit-kuva2

Kuva 2. Patenttihakemukset Suomessa vuosina 2010–2015 (PRH 2017)

Kuva 2 kertoo siitä, millaisten patenttien varaan Suomen tuleva kasvu on rakentumassa. Usein T&K -panostusten, patenttihakemusten ja toteutuvan liiketoiminnan välillä on merkittäviä aikaviiveitä. Toki on niin, että patentit eivät yksinomaan ratkaise tulevan talouskasvun kehitystä, vaan tarvitaan kokonaisvaltaista ennakoivaa liiketoimintaosaamista, joka tarkoittaa uusien markkinoiden tunnistamista sekä tuotteiden ja palveluiden kaupallistamista. Jos katsomme kuvaa 2, tulevaisuuden merkittävin kasvu- ja vaurastumisala Suomessa voikin olla rakennusteollisuus, jos asiaa arvioidaan pelkästään patenttihakemusten tekemisen pohjalta.

Suomessa usein hyvin aktiivista patentointitoiminnan toimialaa ei nähdä keskeiseksi kasvualaksi, vaan huomattavasti enemmän huomiota saavat esimerkiksi pelialan start-up -yrittäjät ja muut digitalisaation edelläkävijät. Se heille toki suotakoon. Gartnerin hypesykli tarjoaa mielenkiintoisia näkökulmia käynnissä olevaan digitalisaatioon ja sen nopeatempoisuuteen. Vähemmän ”hypetystä” tarjoavat rakennusliikkeiden toimitusjohtajat, vaikka heillä voisi olla siihen ”isommat lihakset” kasvuun patenttitilastojen perusteella arvioituna. Tästä huolimatta aniharva poliitikko haluaan poseerata rakennusteollisuuden menestyvien johtajien kanssa, kun vaihtoehtona on nousevien peliyritysten ”hupparihörhöt” Slushissa. Myöskään ”Käsittely ja muokkaus” ei ole useinkaan ”hypetyksen” kohteena medioissa, vaikka se näyttäisi olevan hyvin merkittävä toimija uusien ideoiden ja tuotteiden patentoinneissa Suomessa. Sama kriittinen perushuomio koskee ihmisten perushyödykkeiden tuotekehittelyä ja teollisen kemian patentointitoimintaa.

Voisiko olla niin, että Suomen kasvun gurut ja poliittiset päättäjät ovat veikanneet vääriä hevosia ja panostaneet vääriin asioihin? Ehkä voimme näinkin epäillä asioiden olevan Suomessa. Toivon silti aktiivisesti olevani väärässä tässä asiassa. Kaikesta epävarmuudesta ja häilyvyydestä huolimatta on tärkeää tehdä pitkäjänteistä tutkimusta teknologioiden kehitystrendeistä ja rakentaa monipuolinen osaaminen pitkäjänteisesti vahvalle teknologia- ja osaamispohjalle.

Egyptiläinen sananlasku ja viisaus – ”Holvikaari ei koskaan lepää” – ansaitsee edelleen tietoisen älyllisen huomiomme. Samoin kannattaa pohtia myös huolella intialaista sananlaskua – ”Viisas tekee ensiksi sen, minkä hölmö tekee viimeiseksi”. Aika usein nämä pitkäjänteisyyttä ja sisukkuutta korostavat strategiset ajatelmat unohtuvat kiireisessä ja hätiköivässä ajassamme. On hyvä tiedostaa, että jokaisen uuden idean ja patentin taustalla on kovaa tutkimustyötä ja pitkäjänteistä sisukkuutta. Patenttien avulla luodaan parempia kilpailuasetelmia markkinoilla.

Käytännössä kasvun edistäminen kansantaloudessa tarkoittaa rahallista ja tieto-taito-panostusta uusiin patentteihin, tuotemerkkeihin sekä niiden taustalla olevaan uuteen tieto-taitoon ja osaamiseen. On myös tärkeää miettiä datapohjaisesti älykästä erikoistumista suhteessa globaaliin kilpailuun ja markkinoihin. Myös uusia liiketoimintamalleja ja liiketoimintainnovaatioita voidaan rakentaa patenttien varaan.

Onneksi meillä on olemassa päteviä asiantuntijaorganisaatioita kuten TEKES ja Patentti- ja rekisterihallitus, jotka toimivat strategisesti ja pitkäjänteisesti immateriaalioikeuksien hallinnan osalta Suomessa. Tärkeä olisi myös miettiä kriittisesti tulevaisuuden teollisuus- ja elinkeinopolitiikkaa, joka tunnistaa uudet haasteet kuten Teollisuus 4.0 -haasteet.

Kriittinen kysymys kuuluukin:

Onko Suomessa toimivissa yrityksissä riittävän paksu patenttisalkku suhteessa Teollisuus 4.0 -haasteisiin?

Jari Kaivo-oja
Tutkimusjohtaja, dosentti
Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu
Turun yliopisto

Taustakirjallisuutta

Kaivo-oja, Jari (2016) Benchmarking Analysis of Patent and Trademark Applications in the European Union: Comprehensive Innovation Policy Evaluation for Years 1960-2013. European Integration Studies. No. 10 (2016), s. 169–190. Print ISSN: 1822–8402, Online ISSN: 2335-883.

Kaivo-oja, Jari (2016) Big Data ja ennakointi: Toimintamallit ja haasteet tulevaisuudentutkimukselle. Futura, Vol. 35, No. 2, s. 19–29.

Kaivo-oja, Jari (2017) Suomi tarvitsee uusia kestäviä kasvutarinoita ja kasvuyrityksiä. Kasvusaari Oy. Verkkosivut 2.1.2017:

Kaivo-oja, Jari & Santonen, Teemu (2016) Futures of Innovation Systems and Innovation Management. Open Innovation Paradigm Analysed from Futures Perspective. Chapter 6. In Mention, Anne-Laure & Torkkeli, Marko (2015) Open Innovation: Bridging Theory and Practice. Vol. 1. World Scientific, USA, s. 111–158.

Kaivo-oja, Jari, Roth, Steffen & Kaivo-oja, Jari (2017) Futures of Robotics. Human Work in Digital Transformation. International Journal of Technology Management. Forthcoming. ©Inderscience Publishers.

Kaivo-oja, Jari, Virtanen, Petri, Jalonen, Harri and Stenvall, Jari (2015) The Effects of the Internet of Things and Big Data to Organizations and Their Knowledge Management Practices. In Knowledge Management in Organizations, Lecture Notes in Business Information Processing, Volume 224, Springer International Publishing, s. 495–513.

Kaivo-oja, Jari & Lauraeus, Theresa (2017) Technology Disruption and New Corporate Foresight Challenge: The VUCA Approach as a Possible Solution Concept for Leaders and Managers. 5th International Scientific Conference “Contemporary Issues in Business, Management and Education“. Track 3. Modern Business Management Problems and Perspectives, Vilnus, Lithuania, May 11, 2017 – May 12, 2017. 12 s.

Kaivo-oja, Jari & Lauraeus, Theresa (2017) Corporate Knowledge Management Foresight Tools, Primary Economically Affecting Disruptive Technologies, Corporate Technological Foresight Challenges 2008-2016, and the Most Important Trends for Year 2017. Knowledge Management in Organizations 2017, Beijing, China. August 21 – August 24, 2017, 12 s.

Kaivo-oja, Jari & Lauraeus, Theresa (2017) Knowledge Management and Triangulation Logic in the Foresight Research and Analyses. Knowledge Management in Organizations 2017, Beijing, China. August 21 – August 24, 2017, 11 s.

Kaivo-oja, Jari, Vähäsantanen, Saku, Karppinen, Ari & Haukioja, Teemu (2017) Smart Specialization Strategy and Its Operationalization in the Regional Policy: The Case of Finland. 5th International Scientific Conference “Contemporary Issues in Business, Management and Education“. Track 6. Contemporary Issues of Economics and Management Studies: Problems and Perspectives, Vilnus, Lithuania, May 11, 2017 – May 12, 2017. 12 s.

Virtanen; Petri, Kaivo-oja, Jari, Ishino, Yoko, Stenvall, Jari & Harri Jalonen, Harri (2016) Ubiquitous Revolution, Customer Needs and Business Intelligence? Empirical Evidence from the Japanese Healthcare Sector. International Journal of Web Engineering and Technology, Vol. 11, No. 3, 2016.

Roth, Steffen, Melkonyan, Artak, Kaivo-oja & Leo-Paul Dana, Leo-Paul (2017) Interfunctional Business Models. Map Grid for an Uncharted Quadrant of the Blue Ocean. International Journal of Entrepreneurial Venturing. Accepted. Forthcoming.

– – –

2017 – vuosi, jona singulariteetti tuntuu yhä todemmalta

Juho Ruotsalainen

Futuristi Ray Kurzweil väittää, että 2040-luvulla ihmiskunta saavuttaa singulariteetin. Kurzweil viittaa singulariteetilla ihmistä älykkäämpään, itseään kehittävään keinoälyyn, johon myös ihmiset lopulta sulautuvat. Singulariteetin jälkeen teknologia ylittäisi ihmisen käsityskyvyn ja kehittyisi valtavan nopeasti – maailma sinkoutuisi arvaamattomiin ja outoihin suuntiin.

Singulariteetin voi kuitenkin ymmärtää yhtäkkisen käännepisteen sijaan myös prosessina, joka on käynnissä jo nyt. Keinoälyt ja robotisaatio muuttavat maailmaa parhaillaan Kurzweilin ennakoimaan suuntaan, ja esimerkiksi hajautettu uusiutuva energia mahdollistaa lähivuosina yhä kompleksisemman yhteiskunnan. Mitä pidemmälle tämä “singulariteetti” kehittyy, sitä oudommalta, yllättävämmältä ja ennustamattomalta maailma tuntuu. Futures-lehden entinen päätoimittaja Ziauddin Sardar on kutsunut tällaista maailmaa postnormaaliksi: tuttuuden, jatkuvuuden ja ennustettavuuden jälkeiseksi ajaksi.

Postnormaaliutta todisti vuosi 2016, jona tapahtui poikkeuksellisen paljon yllättäviä ja vieraudessaan outoja asioita – venäläisten hakkerien sekaantumisesta Yhdysvaltojen presidentinvaaleihin keinoälyn Go-pelivoittoon (jota tekoälytutkijat eivät uskoneet tapahtuvan vielä ainakaan kymmeneen vuoteen). Merriam-Webster -tietosanakirjan vuoden sana olikin surreal. Sanaa haettiin sanakirjasta aiempia vuosia huomattavasti enemmän.

Esimerkiksi seuraavat vuoden 2016 tapahtumat muistuttivat etenevästä singulariteetista:

Tänä vuonna vastaavia tapahtunee vähintään yhtä paljon kuin vuonna 2016. Kuluvalta ja lähivuosilta voi odottaa ainakin seuraavia tapahtumia ja trendejä:

 

Kuva: © othertees.com

 

Kuinka teknologia floppaa (tapaus VR)

Juho Ruotsalainen

Virtuaali– (VR, virtual reality ) ja lisätyn todellisuuden (AR, augmented reality) teknologiat olivat vuoden 2016 Slush-teknologiatapahtuman pääteemoja. Molemmat teknologiat kelluivat muutenkin viime vuoden zeitgeistin pinnalla. Sony, HTC ja Facebookin omistama Oculus julkaisivat ensimmäiset kuluttajamarkkinoille suunnatut virtuaalitodellisuusteknologiat. Lisätty todellisuus oli näyttävästi esillä kesän Pokémon Go -buumissa, ja Microsoft julkisti Outlookin lisätyn todellisuuden sovelluksensa ohjelmakehittäjille.

Kuten yleensä uusien ja lupaavien teknologioiden kohdalla, virtuaali- ja lisätyn todellisuuden odotetaan kasvavan lähivuosien aikana nopeasti ja vakiintuvan yleiseen käyttöön. Facebook uskookin, että virtuaalitodellisuudesta tulee tulevaisuudessa keskeisimpiä kommunikaatioteknologioita.

Mitä jos tällainen tulevaisuus ei toteudukaan? Mikä voisi tuhota virtuaalitodellisuuden? Seuraavassa, lokakuussa 2016 kirjoitetussa ja vuoteen 2040 sijoittuvassa skenaariossa ennakoidaan, mikä voisi mennä pieleen. Kiinnostavasti Helsingin Sanomien Jussi Ahlroth nostaa esiin nimeä myöten saman kehitysmahdollisuuden.

Uncanny Valley – VR-teknologiat vuonna 2040

Vuonna 2017 virtuaalitodellisuus (tästedes VR) vaikutti tulevaisuuden viihde- ja hyötyteknologialta. Sonyn syksyllä 2016 PS4-konsolille julkaisema VR-laite myi nopeasti, ja muut valmistajat seurasivat perässä. VR-pelit, -elokuvat ja -hyötykäyttökohteet yleistyivät. Vuonna 2020 Facebook julkaisi ensimmäiset virtuaalitodellisuusympäristönsä.

VR:stä povattiin uutta, internetin kaltaista yleisteknologiaa, jota voitaisiin soveltaa lähes kaikkeen. VR:n nopea suosio kannusti yrityksiä kehittämään teknologiaa entistä hienostuneemmaksi ja etsimään sille yhä uusia sovelluskohteita. Vuoteen 2025 mennessä VR-grafiikasta oli kehittynyt lähes fotorealistista, ja vuonna 2030 teknologia kattoi myös tunto- ja hajuaistin.

Kehitys johti kuitenkin ongelmaan, jota harva osasi ennakoida. Niin sanottu uncanny valley -ilmiö alkoi päteä myös VR:ään. Uncanny valley kuvaa ihmisten asennetta robotteja kohtaan. Teorian mukaan ihmiset suhtautuvat robotteihin aluksi myötämielisesti. Kun robotit kehittyvät yhä enemmän ihmisen kaltaisiksi, saavutetaan kuitenkin piste, jolloin suhtautuminen muuttuu jyrkän torjuvaksi. Ihmiset kokevat liikaa ihmisiä muistuttavat robotit epämiellyttävinä ja jopa kammottavina.

Valtaosa ihmisistä alkoikin vieroksua liian todellisia VR-ympäristöjä. VR aiheutti uncanny valley -ilmiön lisäksi kognitiivista dissonanssia, mikä ilmeni pahoinvointina ja neurologisena, elimellisenä ahdistuksena. Ilmeni, että ihmisten aivot eivät kyenneet käsittelemään pitkälle kehittyneitä virtuaalisia ympäristöjä.

VR-kokemuksen intensiivisyyttä lisäsivät vielä käyttäytymisdesign (behavioral design), VR-ympäristöjen personointi ja jopa suora kytkeminen ihmisten tietoisuuteen. 2030-luvulla huomattiin, että useiden käyttäjien alitajunnasta nousi tukahdutettuja tunteita ja muistoja, mikä johti pahimmillaan jopa psykooseihin. Samalla vuosikymmenellä yleistyneet keinoälyjen luomat VR-maailmat visualisoivat ihmisten kollektiivista alitajuntaa, mikä myöskin oli omiaan aiheuttamaan käyttäjissä epämiellyttäviä tuntemuksia.

VR:n menestystä ei auttanut, että seksuaalisesta häirinnästä tuli yleistä virtuaalisissa ympäristöissä. Muutenkin VR:ää varjosti se, että siitä tuli monelle väline toteuttaa tukahdutettuja seksi- ja väkivaltafantasioitaan. VR tarjosi ihanteellisen ympäristön julmimmille trolleille, ja erityisesti taloudelliseen ja poliittiseen kaaokseen ajautunut Venäjä käytti “VR-hyökkäyksiä” kybersodankäynnissään.

Kaiken tämän seurauksena VR menetti 2030-luvun loppua kohden nopeasti valtavirtasuosionsa ja siitä tuli alakulttuurien sisäpiiri-ilmiö. 2040-luvulla isot yritykset ovat menettäneet kiinnostuksensa kehittyneisiin VR-ympäristöihin, ja niiden luominen ja ylläpitäminen on lähinnä hakkereiden varassa. VR-entusiastit luovat omia, suljettuja ja vaikeasti löydettäviä VR-maailmojaan suojautuakseen häiriköiltä ja elääkseen rauhassa omissa kuplissaan. Monet ovat huomanneet, että kognitiivista dissonanssia ja muita VR:n sivuvaikutuksia voi välttää, jos poistuu VR-ympäristöistä hikikomori-tyyliin mahdollisimman harvoin. VR:stä on tullut uutta underground-kulttuuria, josta pulpahtaa avantgarde-virtauksia silloin tällöin myös valtakulttuuriin.

VR ei kuitenkaan ole täysin maan alla. Monet viihtyvät edelleen VR-maailmoissa, kunhan ne ovat tarpeeksi sympaattisia ja turvallisia, eivätkä immersiivisyydeltään niin kehittyneitä kuin teknologia mahdollistaisi. Ihmiset arvostavat IRL (in real life) -elämää, ja vaikka yhteiskunta on läpiteknologisoitunut, teknologia pyritään sulauttamaan mahdollisimman erottamattomaksi ja luontevaksi osaksi ympäristöä. Lisätyn todellisuuden sovellukset ovatkin suosittuja, koska ne on helpompi integroida arkielämään.

Kuva: Netflix

 

 

Fast Foresight Prototyping for Christmas Mood 2056

Sirkka Heinonen

Foresight can be conducted as “light version” by applying the “fast foresight prototyping” approach. Fast prototyping is a tool frequently used in design, or as rapid prototyping of physical objects or in software engineering. Fast foresight prototyping is based in analogy on thinking that best ideas and insightful innovations may lurk just around the corner – you just have to start catching them and not go too deep in theoretical reflections. That approach is reserved for serious and systematic futures research projects and processes. The research staff of Helsinki Office of Finland Futures Research Centre (FFRC) recently gathered in its last monthly meeting around an improvised fast foresight prototyping exercise. The topic given was “Futures Calendar Window to Christmas 2056”. We made a mental time-travel in three small groups to probe possible images of future Christmas, jumping directly 40 years ahead, and not even looking back but just immersing in the imaginative scenes of the 2056. Futures window is a metaphor used as a method for visualising weak signals, originally developed by Elina Hiltunen. When exploring possible futures, identification of weak signals is fruitful. You both open your mind to future possibilities, sharpen your peripheral vision for detecting weak signals, and then start interpreting your findings. Of course, all this is very polemic and subjective and accordingly very easy to criticize since the weak signals yield different interpretations for different persons.

What glimpses to future social mood at Christmas in Finland did we then see? We didn’t open the futures window to identifying and showing weak signals specifically, but more generally futures images or scenes. Naturally, the origin and sense of Christmas is embedded in Christianity. However, through two millennia Christmas has evolved far beyond being a religious meme, it has become a universal cultural event or festivity, to the extent even losing much its original meaning. Another interesting topic for futures research would be futures of religion that in fact represents a research gap in our field, but it was not the focus of this exercise.

I want to now share some of the ideas we generated as an inspiring co-creative effort in less than an hour. Jim Dator’s Second Law of the Futures claims that “any useful idea about the futures should appear to be ridiculous” can be born in mind and applied here when reading our findings from our “futures calendar”. The main aim was to explore futures, while a corollary aim was to have fun while doing so – a serious teaching given to us by our professor Pentti Malaska. The topic was not given beforehand, but announced at the meeting. The three sub-topics addressed were “food”, “relations”, and “traditions”.

The group on Food at Christmas 2056 focused on the social elements – food at Christmas is still very social and meaningful – something that unites people. There are some new elements, such as huge popularity of vegetarian, vegan, organic and local food. In addition, through multiculturalism a huge array of different dishes and rare spices are brought to everybody’s table. Vegan barbecue with artificial meat is a new concept. Rice is replaced by barley, and the Finnish food innovation from  forty years back (2016) nyhtökaura = pulled oats is mainstream. Oats and bean based protein food has also become an export hit.  However, we also carefully preserve some things from the old times and thus retro-food is blooming.

nyhtokaura-gold-green-foods
Nyhtökaura, Gold & Green Foods, http://www.goldandgreenfoods.com/

Tourism and time travelling associated with Christmas food to Lapland is growing. This means that people travel to Lapland to experience Christmas at any time. So Christmas is not happening just at Christmas, but at any time all year round. Also, companies – especially techemoths invite families of employees, customers etc and arrange Christmas parties within the company or for work vacation. Food is not only social and meaningful, but it has also become political. Finland has a food minister. The famous Finnish Christmas declaration from Turku, our ancient capital, originating from the 1300s has been introduced worldwide as diplomatic peace declaration to Aleppo and other major conflict places – as manifestation of universal peace religion.  The declaration is read out loud to remind people that the time of peace and harmony has begun, and offenders will be facing harsh punishments.

The group on Relations at Christmas 2056 opened up a futures calendar window that is more about personal featuring. The Singularity is already here. People have their persons as robotic and as physical selves.  The robotic selves pull the real selves in sleighs around Christmas time. Due to climate change there is no more snow in Finland. The sleigh is of course levitating, with wheels for casual touchdowns once in a while.  Besides extending living as robotic selves, people may reincarnate as panoptic but friendly sauronic eyes, sending beams to targets with whom they want to continue communicating and relating. The eye may also be satisfied with communicating with the beams only, back and forth. Some people, on the other hand, want to give up totally the digital life and return to analogue and manual devices. Reports can be written with an ancient typewriter, already obsolete, but again 3D printed following the old design, not having to worry at all any privacy issues or cracking, not to mention academic administration systems.  The relations between people are more platonic and sometimes distant. The relation between the robot and the real person may be warmer and safer than between people.

The group on “Traditions at Christmas 2056” focused on lights. At dark Christmas time, the role of lighting is important, both physically and symbolically. People tend to put the lighting on in their houses and yards every year earlier and earlier. As a result, the lights are turned and kept on as constant winter lights, except on Christmas when people instead enjoy the darkness. Gifts are given as immaterial gifts, only a few people give any more material gifts. Members of the families are not even giving gifts to each other, but instead to other families, let’s say charity gifts to a family in Africa. The extremists give gifts to the iconic Finnish welfare state, this form of charity is common – pour money to the Finnish state to keep the state going. Santa Claus has already retired, it is just reindeers who travel from people to people, not necessarily giving gifts but to move people along their route – giving mobility services as a gift. What if people are very satisfied in their work, enjoying relaxing everyday life? Then there is no more need to take breaks, to de-stress. Christmas transforms into festivity for menial work – cleaning and repairing the house, knitting, laundering etc. as the opposite to old days’ concept of relaxing during Christmas, and harvesting energy for further work.

All in all, Christmas is not disappearing. In 2056 it has re-invented itself. It has become a generic social and meaningful time for peace and harmonious interaction. The terrorists’ tragic and pitiful attacks on Christmas fairs is just a token of the powerful meaning of Christmas – as symbol of universal peace and love among all living beings.

Merry Christmas and a More Peaceful New Year!

 

Moderni korporaatio- ja yritysennakointitoiminta ja ennakoivan VUCA-johtamisen haasteet: Epävakaus, epävarmuus, kompleksisuus ja monimerkityksellisyys

Jari Kaivo-oja

Elämme aikoja, jolloin jokaisella yritysjohtajalla todennäköisyys siitä, että hänen johtamansa organisaatio ”putoaa kehityksen kelkasta kuin eno veneestä”, on noussut aikaisempaa korkeammaksi. Tämä tosiasia luo omanlaisensa ennakointihaasteen korporaatioiden ja myös pienempien yritysten johtamiselle ja ennakointitoiminnalle.

Johtamiskirjallisuuden suuri guru Peter Drucker kertoi meille, että hallinnointi tarkoittaa asioiden tekemistä oikein, mutta johtaminen tarkoittaa oikeiden asioiden tekemistä. Tämä perusohjeistus on edelleen erittäin hyvä lähtökohta yritysten johtamiselle.

Valitettavasti tämän Druckerin esittämän ohjeistuksen noudattamisen vaikeus on vain siinä, että nykyisin on aikaisempaa vaikeampaa tietää, mitä ovat oikeat asiat johtamisessa tai miten oikeat asiat määritellään johtamisessa. Onneksi meillä on tarjolla paljon laadukasta ennakointitutkimusta, joka osaltaan vastaa tähän ongelmaan ja näin osaltaan vähentää yritysjohtajien päänsärkyä. Tässä mielessä ennakointi tuottaa selkeää lisäarvoa yritysten johtamiselle. Elefantteja on vaikea paloitella ja pureskelematta niellä ja mustat joutsenet kummittelevat yritysjohdon yön unissa, jos ennakointiasiat eivät ole asianmukaisessa kunnossa.

Suomalaiset innovaatiojohtajat Maailman innovaatioforumissa

Kirjoitin viime syksyllä artikkelin VUCA-johtamisesta tiede- ja innovaatiokeskuksissa yhdessä hyvien kollegoideni kanssa. Artikkeli esitettiin kansainväliselle yleisölle UNESCOn ja WTA:n (World Technopolis Association) järjestämässä Maailman innovaatioforumissa Indonesiassa Tangselissa syyskuussa 2016. Kumppaneina tämän artikkelin tekemisessä olivat toimitusjohtaja Ilkka Kakko (Karostech) ja innovaatioarkkitehti Kari Mikkelä (Urban Mill), joka toimii Espoon innovaatiokeskittymässä (Innovation Garden). Kummallakin heillä on pitkä, yli kolmen vuosikymmenen käytännön kokemus yritysten kanssa tapahtuvasta T&K-toiminnasta ja yrittäjyydestä. He ovat nähneet yritysmaailman kehitystä monesta eri näkökulmasta ja kokeneet kaikenlaisia asioita sekä yrityksissä niiden sisällä, että niiden toimintaympäristössä. He ovat myös kiinnostuneita ennakointitutkimuksesta ja sen hyödyntämisestä suomalaisten yritysten hyväksi. Voisin siis väittää, että he todella tietävät käytännön kokemuksen perusteella, mistä he kirjoittivat artikkelin kanssani.

Artikkelimme keskeinen ajatusmalli kytkeytyi VUCA-malliin, joka on noussut viime aikaisessa johtamistutkimuksessa voimakkaasti esille. VUCA-malli nousi esille 1990-luvun lopulla esille sotilasorganisaatioiden johtamisen yhteydessä, mutta nyt se on todettu erittäin relevantiksi yritysmaailmassakin. VUCA-mallin lähtökohtana ovat neljä keskeistä termiä: Epävakaisuus (volatility), epävarmuus (uncertainty), kompleksisuus (complexity) ja monimerkityksellisyys (ambiguity). Yleisesti ottaen maailma on nyt ja tulevaisuudessa epävakaa, epävarma, kompleksinen ja monimerkityksellinen. Tämä on VUCA-mallin ja ajattelun geneerinen, yleinen ydin. Voimme väittää, että VUCA-kuvaus toimintaympäristöstä on aikamme ”uusi normaali”. VUCA-mallin suosion taustalla on myös yleinen käsitys kimmoisuuden eli resilienssin kasvaneesta merkityksestä organisaatioille.

VUCA-haaste yrityksille ja johtoryhmille

Liiketoimintaa harjoittavat organisaatiot eli yritykset ovat yhä enenevässä määrin kohtaamassa toimintaympäristön, jota voi perustellusti luonnehtia näillä neljällä VUCA-käsitteellä. Voimme erittäin perustellusti esittää, että nykyään yritysten ja yritysten johtoryhmien on selvittävä VUCA-testistä säilyäkseen elossa markkinoilla. Näin esitimmekin asian artikkelissamme, joka esitettiin Global Innovation Forum -tapahtumassa Indonesiassa syyskuussa. Se sai hyvän vastaanoton kansainväliseltä yleisöltä. Kollegani toimitusjohtaja Ilkka Kakko sai esiintyäkin useissa ryhmäselfie-kuvissa konferenssissa aasialaisten kollegoidensa kanssa. Tämä oli vähintäänkin heikko signaali onnistumisesta artikkelin sisältöjenkin osalta.

Aika ajoin yritysten johtamiskirjallisuudessa on keskusteltu strategisen johtamisen ”kuolemasta”. Nykyinen keskustelu ei näe tätä keskustelua enää kovin relevanttina. Jotta organisaatiot voivat edes kuvitella selviävänsä VUCA-testistä, ne tarvitsevat entistäkin terävämpää strategista ajattelua ja toimintaa. Ilman mietittyä VUCA-osaamista organisaatio on todennäköisesti tuhoon tuomittu ja sitä uhkaa aidosti ”eno-syndrooma” eli tippuminen veneestä ja kehityksen uusista aalloista.

Globaali ja kansainvälinen toimintaympäristö on nykyään yrityksille monessa mielessä disruptiivinen eli häiritsevä. Tämä toimintaympäristön kehitys ei koske pelkästään teknologiakehitystä, mutta myös muitakin STEEPV-muuttujia. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että yritysten johdon täytyy koko ajan miettiä sitä, tuleeko yritys ulkopuolisen häirinnän kohteeksi, vain ryhtyykö yritys itse tuottamaan häirintää muille toimijoille. Voi olla myös mahdollista, että kummatkin asiat tapahtuvat yhtä aikaa yrityksessä.

Hieman popularisoiden, voimme todeta, että VUCA-haasteena on löytää ”älykkään häirikön” rooli ja toimintamalli markkinoilla. Lopultahan kyse on yritysten välisestä kilpailusta, jossa yritys joutuu luovimaan erilaisten pelisääntöjen viidakossa. Päätökset näistä asioista vaativat erittäin paljon yritysjohdolta. Yleinen liiketoimintatutkimuksen tuoma näkemys on, että toimiva ennakointi auttaa yritystä selviytymään hyperkilpailluilla markkinoilla hengissä tulevaisuuteen. On tärkeää tietää, minne ollaan tulevaisuudessa menossa ja millaisin liiketoiminta-ajatuksin.

Miten VUCA-haasteeseen voidaan yrityksissä ja yhteiskunnassa vastata?

On selvää, että mitään kovin yksinkertaista vastausta on vaikea esittää kysymykseen siitä, miten VUCA-haasteeseen voidaan vastata yrityksessä ja yhteiskunnassa. Silti esitimme edellä mainitussa ja julkaistussa artikkelissamme selkeitä ja perusteltuja vastauksia tähän tärkeään kysymykseen.

Voimme lyhyesti todeta, että epävakauden ongelmaan eräs toimiva ratkaisu on yksittäisessä yrityksessä se, että sen visio on riittävän selvä ja ohjaava. Laadukas visio on arvokas asia. Epävarmuuden ongelmaan taasen auttaa laadukkaat ennakointianalyysit, joilla epävarmuustekijöitä voidaan analysoida, arvioida ja lopulta hallita paremmin. Joustava toiminta- ja päätöksentekomalli on syytä hioa kuntoon organisaatiossa tietoisesti ennakointitiedon pohjalta. Kompleksisuusongelmaan ehkäpä paras lääke on selkeyden tavoitteleminen kaikessa toiminnassa huolimatta ilmenevistä epäselvyyksistä. Tässä yhteydessä systeemianalyysi tarjoaa paljon hyödyllisiä työkaluja. Systeemien toiminta on tehtävä ymmärrettäväksi ja organisaatiossa on harjoitettava kompleksisten systeemien ymmärrettäväksi tekemistä (sense-making). Monimerkityksellisyyden hallinnassa on hyvä kehittää riittävän joustavia ja ketteriä tapoja toimia hierarkkisten ja pitkälle siiloutuneiden prosessien sijaan. Usein epäselvyyksiä luodaan jopa omilla byrokraattisilla toimintatavoilla. Julkisen vallan ylisääntely voi vaikeuttaa monimerkityksellisyyden hallintaa yrityksessä.

Vision huolellinen määrittely, ennakointikyvykkyyden pitkäjänteinen kehittäminen, selkeyden tavoitteleminen ja joustavuus toiminnassa ovat siis ne neljä perusasiaa, jotka ainakin selvästi auttavat yrityksiä selviytymään VUCA-testistä.

Edellä mainitussa artikkelissamme kehitimme myös kolmeulotteisen VUCA-sopeutumista edesauttavan laajemman innovaatiotoiminnan toimintamallin. Kolme kriittistä ulottuvuutta mallissamme ovat serendipiteetti (serendipity management), käsitteellisten ja digitaalisten alustojen kehittely (conceptual and digital platforms) ja innovaatioiden ekosysteemin (innovation ecostems) pitkäjänteinen kehittäminen. Serendipiteettijohtaminen tuottaa onnekkaita sattumia organisaatiolle. Alustatalous tehostaa prosesseja organisaatiossa ja innovaatiojohtaminen nopeuttaa uusien palveluiden ja tuotteiden kehittelyä organisaatiossa.

Näiden kolmen ulottuvuuden kehittäminen koko kansantalouden innovaatiojärjestelmissä on olennaisen tärkeää, jotta yrityksille luodaan edellytyksiä selviytyä turbulenttien globaalien markkinoiden VUCA-testistä.

Strateginen johtajuus on laaja haaste niin elinkeinoelämälle kuin muillekin yhteiskunnan toimijoille. Tässä blogissa olen käsitellyt tätä haastetta yleisen VUCA-haasteen näkökulmasta. Globalisoituvassa maailmassa VUCA-haaste on nykyään realiteetti, jota on vaikea kiistää tai ohittaa olan kohautuksella. Siksi näen sen hyödyllisenä lähestymistapana myös tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin näkökulmista.

Voidaan perustellusti todeta, että koko Suomen kansantalous hyötyisi siitä, että VUCA-malli olisi paremmin ymmärretty ja sitä sovellettaisiin tietoisesti kaikessa yritysten ennakointi- ja innovaatiotoiminnassa. En ole tässä asiassa yksityisajattelija. Harvard Business Review -lehden julkaisema johdatteleva katsaus teemasta voi vakuuttaa tämän blogin lukijat tästä asiasta.

– – –

Taustaluettavaa:

Kaivo-oja, Jari (2014) Three Theoretical Approaches to Pirate Entrepreneurship: Towards Futures and Problem-oriented Research of Pirate Entrepreneurship. International Journal of Entrepreneurship and Small Business. Special Issue “Pirate Entrepreneurship”. Vol. 22, No. 4, s. 449-465.

Kaivo-oja, Jari (2014) Ennakointi, rationaalisuus ja rajoitettu rationaalisuus päätöksenteossa. Kansallinen ennakointiverkosto. Verkostosivut: http://foresight.fi/ennakointi-rationaalisuus-ja-rajoitettu-rationaalisuus-paatoksenteossa/

Kaivo-oja, Jari (2014) Jack Welchin johtamisopit ja Suomen parempi tulevaisuus. Kansallinen ennakointiverkosto. Verkostosivut: http://foresight.fi/jack-welchin-johtamisopit-ja-suomen-parempi-tulevaisuus/

Kaivo-oja, Jari (2016) Big Data ja ennakointi: Toimintamallit ja haasteet tulevaisuudentutkimukselle. Futura, Vol. 35, No. 2, s. 19–29.

Kaivo-oja, Jari & Santonen, Teemu (2016) Futures of innovation systems and innovation management: open innovation paradigm analysed from futures perspectives. In Mention, A-L. & Torkkeli, M. (eds.) Open Innovation: Multifaceted Perspective, World Scientific, Singapore, 111–158. Verkkosivut: http://econpapers.repec.org/bookchap/wsiwschap/9789814719186_5f0006.htm

Kakko, Ilkka (2012) Respect Serendipity. Introduction to Serendipity Management. Sovelto Breakfast Event. Verkkosivut: http://www.respectserendipity.com/?p=340

Kakko, Ilkka – Kaivo-oja, Jari & Mikkelä, Kari (2016) How to Support and Develop the Innovation-oriented Entrepreneurship in Turbulent VUCA-conditions? In “Innovation for Development2016 Tangerang Salatan Global Innovation Forum, 20th-23th September 2016, PUSPITEK, Tangerang Selaton City, Banten Province, Indonesia. GIF Tangeran Salantan, s. 119-134. Verkkosivut: http://www.slideshare.net/ilkkakakko/how-to-support-and-develop-the-innovationoriented-entrepreneurship-in-turbulent-vuca-conditions

Kansallinen ennakointiverkosto (2016) Foresight Wednesday on the Platform Economy. Verkkosivut: http://foresight.fi/foresight-wednesday-platform-economy/

Olsmats, Carl & Kaivo-oja, Jari (2014) European Packaging Industry Foresight Study – Identifying Global Drivers and Driven Packaging Industry Implications of the Global Megatrends. European Journal of Futures Research. Vol. 2, No. 1, 1-10.

Roth, Steffen – Sales, Augusto & Kaivo-oja, Jari (2016) Multiplying the Division of Labor: Functional Differentiation of the Next Key Variables in Management Research. Systems Research and Behavioral Science. Forthcoming.

Roth, Steffen – Melkonyan, Artak – Kaivo-oja, Jari – Manke, Birte & Dana, Léo-Paul (2016) Interfunctional Business Models. Map Grid for an Uncharted Quadrant of the Blue Ocean. Forthcoming. International Journal of Entrepreneurial Venturing. Forthcoming.

– – –

Kuva: Ilkka Kakko Global Innovation Forum -tapahtumassa Indonesiassa syyskuussa 2016.

Tulevaisuuden tekeminen ja uusi kokeilukulttuuri kuntasektorilla

Jari Kaivo-oja

Viime vuosina on kaikessa kehittämistoiminnassa noussut esille käsite ”kokeilukulttuuri”. Eri ministeriöt ovat nostaneet esille erilaisten kokeilujen strategisen merkityksen julkisella ja yksityisellä sektorilla. Tulevaisuudentutkimuksen piirissä on pitkään tiedetty se, että usein paras tapa ennakoida tulevaisuutta on tehdä itse sitä. Kokeilujen ja osallistuttavien ennakointiprosessien avulla todella voidaan tehdä uutta aikaisempaa parempaa tulevaisuutta.

Suomessa ei ole tutkittu kovin paljon kokeilukulttuurin toteutumista julkisella sektorilla. Poikkeuksen muodostaa tänä vuonna toteutettu tutkimushanke ”Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana”. Hankkeen rahoittivat Suomen Kuntaliitto, Työsuojelurahasto ja projektiin osallistuneet kunnat: Hattula, Hollola, Hämeenlinna, Kuusamo, Pudasjärvi, Raahe, Rovaniemi ja Salo. Tämän hankkeen tavoite oli tuottaa uutta tietoa kokeilu- ja kehittämistoiminnan sisällöistä ja kuntaorganisaatioiden älykkyydestä. Hanke keskittyi siihen, (1) miten kunnissa voidaan vahvistaa kuntaorganisaatioiden älykkyyttä, (2) miten kunnissa kyetään ajattelu- ja toimintatapojen muutoksiin sekä (3) mitä esteitä kunnissa on uusien asioiden kokeilutoiminnalle. Nämä kolme keskeistä kysymystä ovat tärkeitä tulevaisuudentutkimuksenkin näkökulmasta, koska tulevaisuuden ennakointi voidaan nykyään perustellusti nähdä osana älykkään organisaation toimintaa.

Miten älykäs kuntaorganisaatio toimii?

Älykkääseen julkiseen organisaatioon voidaan liittää seuraavia piirteitä (Virtanen & Stenvall 2014, s. 21):

  • Älykkyys
  • Notkeus
  • Tulevaisuuteen suuntautuneisuus
  • Reflektiivinen johtaminen
  • Muutoskykyisyys
  • Kyky selvitä paineista ja muutoksista
  • Dynaaminen johtamisfilosofia
  • Luovuus
  • Nopea uudistuminen
  • Avoimuus
  • Virheet tunnistava ja uutta oppiva
  • Kykenevyys valintoihin
  • Erinomaisuuteen tähtäävyys
  • Edistysmielisyys
  • Avarakatseisuus sääntöjen tulkinnoissa
  • Hyvä kumppani eri sidosryhmille
  • Innostava työyhteisökulttuuri ja
  • Avarakatseisuus.

Tästä varsin pitkästä listasta voimme päätellä, että älykäs julkinen organisaatio ei voi olla kömpelö, muuntautumiskyvytön, päätöksentekokyvytön tai tyhmä. Älykkään julkisen organisaation täytyy tähdätä tietoisesti nykyistä korkeatasoisempiin laadullisiin tavoitteisiin. Tämä ei ole millään tavalla helppoa. Ylläolevasta listasta voimme päätellä, että älykäs organisaatio tarvitsee ennakointia ollakseen älykäs.

Edellä mainittu kuntatutkimus antoi näyttöjä siitä, että systemaattinen kehittämisen kulttuuri perustuu riskinottoon, joka koskee uusia kehittämisideoita. Tämä ajatus ei ole kovin uusi innovaatiotutkimuksen yhteydessä. Innovaatiotutkimuksen kentässä on pitkään tiedetty, että uusien ideoiden ja inventioiden kehittely toimiviksi innovaatioiksi vaatii aina harkittua riskinottoa. Mitä isommat riskit ovat, sitä isompia tuottoja riskinottaja odottaa. Riskejä ei tule turhaan välttää eikä epäonnistumisia pelätä, koska mitään uutta ei synny pelkäämällä kaikkea uutta. Innovaatioteorioiden mukaan markkinataloudessa innovatiivisimmat yrittäjät ja toimijat palkitaan menestyksellä ja voitoilla markkinoilla. Olisiko asian laita näin myös julkisella sektorilla ja kunnissa, on sitten toinen kysymys. Varmaa on, että uudistuvat kunnat tulevat säilymään myös tulevaisuudessa. Vähemmän uudistuvat kunnat näivettyvät.

Kokeilutoiminta liitetään yleensä edelläkävijöiden omaksumaan toimintamalliin, koska uudistuminen perustuu yleensä uusien asioiden kokeilemiseen ja pitkäjänteiseen kehittämisen kulttuuriin organisaatioissa. Tällaisen kulttuurin kehittäminen vie aikaa ja vaatii toimijoita pitkäjänteistä tahtotilaa ja sitoutumista. Uskalluksen ja rohkeuden merkitystä ei voida koskaan aliarvioida kokeilutoiminnan yhteydessä. Kokeilukulttuurin kehittäminen vaatii myös rohkeaa ja johdonmukaista johtamisotetta. Jos kunnan johto ei tue uusia kokeiluja, ei niitä myöskään toteuteta kunnassa. Näin kunta jää helposti polkemaan paikallaan kehityksen osalta ja tulevaisuus muodostuu epävarmaksi.

Kunnissa, joissa kunnan johto on sitoutunut pitkäjänteiseen kokeilukulttuurin kehittämiseen, voidaan odottaa perustellusti parempia tuloksia ja uutta innovatiivista kehitystä kunnan toiminnoissa, palveluissa ja kuntahenkilöstön osaamisessa. Myös luottamus työntekijöiden osaamiseen ja kehittämishaluun ovat tärkeä osa vahvaa kokeilukulttuuria.

Kuntien kokeilukulttuuritutkimuksen mukaan erityisen tärkeitä asioita toimivan kokeilukulttuurin kannalta olevat asioina tietoperustaisuus ja asiakaslähtöisyys. Tutkimus paljasti kuitenkin erään ison merkityksellisen puutteen kuntien toiminnassa. Yhä vieläkin kuntien asukkaat nähdään kehittämisen passiivisina kohteina – eikä niinkään kehittämisen ja kokeilutoiminnan kumppaneina.

Tämä kumppanuutta koskeva tutkimushavainto on erityisen mielenkiintoinen myös tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin näkökulmasta. Onhan osallistavien ennakointimenetelmien kehittäminen ollut jo pitkään Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen hanketoiminnan keskiössä. Tässä mielessä ennakointitoiminnalla on varmasti paljon annettavaa kuntien kokeiluhankkeille ja kokeilukulttuurille. Voimme myös oppia paljon kuntien kokemuksista kokeilevissa kehittämishankkeissa.

Miten kunnissa kyetään ajattelu- ja toimintatapojen muutoksiin?

Ajattelu- ja toimintatapojen uudistumiseen ja muutoksiin vaikuttavat erityisen voimakkaasti kaksi asiaa: johtaminen ja henkilöstön innostaminen. Jos muutosprosesseja ei johdeta ja henkilöstöä ei innosteta, ei kokeilukulttuuri voi yleensä hyvin kuntaorganisaatiossa. Sama koskee myös yritysmaailmaan. Epäpätevä johtaminen ja henkilöstön motivaation heikentäminen eivät yleensä johda menestyksellisiin kokeiluhankkeisiin.

Kirjoitimme Cristina Anderssonin kanssa innostuksen merkityksestä vuonna 2012 julkaistussa BohoBusiness-kirjassamme. Kirjoitimme kirjaan innostuksen vaalimisesta oman osion käyttäen termiä ”innostuspääoma”. Innostuspääomaa ja erityisesti sen ylläpitämistä tarvitaan, jos halutaan edistää toimivaa kokeilukulttuuria. Asenne ”olen vain töissä täällä” ei ole osa menestyksellistä kokeilukulttuuria. Käytännössä innostuspääoman vaaliminen edellyttää organisaation johdon ja työntekijöiden välistä hyvää ja avointa dialogia.

Älykkääseen kehittämistoimintaan vaikuttaa keskeisesti positiiviseen psykologiaan perustuva muutosjohtamisen malli. Monet kuuluisat psykologit, kuten Abraham Maslow, Erich Fromm, Carl Rogers ja Martin Seligman (joitain mainitakseni), ovat työskennelleet positiivisen psykologian edistämiseksi. Suomessa tämän alan pioneereina ovat tunnettuja filosofi Esa Saarinen ja emeritusprofessori Markku Ojanen. Positiivinen psykologia voi parhaassa tapauksessa auttaa ihmisiä kehittymään kohti sitä, mitä voimme parhaimmillamme olla. Tämän suuntainen ajatus voi olla hedelmällinen myös ennakointitoiminnan yhteydessä.

Jos työntekijät ovat organisaatiossa lannistettuja ja latistettuja, on aivan turha odottaa innostunutta asennetta uusia tulevaisuuden haasteellisia kokeiluja kohtaan. Jokainen johtaja kohtaa tämän innostamishaasteen päivittäin omassa organisaatiossaan jo kahvitauoilla. Johtamisessa on tärkeää kannustaminen muutoksiin, jotka näyttäytyvät aidosti mahdollisuuksina työntekijöille.

Työntekijöiden oma aktiivinen rooli on tärkeä asia kokeilukulttuurin vahvistumiselle. Jos työntekijät kokevat oman roolinsa vähäiseksi muutoksissa ja kokeiluissa, he eivät sitoudu niihin kovin vahvasti ja pitkäjänteisesti. Useat muutosjohtamisen prosessit ovat nykyään sellaisia, että niissä ei juuri työntekijöiden kommentteja – saati henkilökohtaisia panoksia – kaivata. Jos työntekijöiltä sattumalta joskus halutaan jotain henkilökohtaista panosta, se tehdään usein niin, ettei niitä ole aidosti mahdollista ottaa huomioon muutoksen yhteydessä. Tämä johtamismalli johtaa helposti vähemmän älykkääseen ja kokeiluhaluiseen organisaatiokulttuuriin.

Ei ole siis ihme, jos kokeilukulttuuri ei aina kukoista organisaatioissa, jos työntekijöitä ei kuunnella tarkalla korvalla kokeiluhankkeiden yhteydessä. Nykyään on aika tavanomaista, että muutoksia ajetaan väkisin läpi ilman työntekijöiden aktiivista panosta. Tutkimusten mukaan tällaiset muutoshankkeet hyvin usein myös epäonnistuvat.

Kokeilukulttuuri edellyttää aktiivista palautteiden arviointia ja huomioimista. Usein henkilöstöllä on paljon sanottavanaan muutoksissa ja henkilöstön rooli tietolähteenä on tärkeä osa kokeiluja. Laajan kuntatutkimuksen mukaan henkilöstön rooli kehittämisen tietolähteenä kaipaisi paljon enemmän huomiota kuin organisaatioiden todellisuudessa tapahtuu.

Mitä esteitä uusien asioiden kokeilutoiminnalle on havaittu?

Kokeilukulttuurin toteutumisella kunnissa on vielä olemassa lukuisia jarruttavia tekijöitä. Mitkä tekijät siis jarruttavat kokeilukulttuuria eniten kunnissa? Tuoreen kuntatutkimuksen mukaan esteet kokeilukulttuurin vahvistumiselle ovat sekä rakenteellisia että asenteellisia. Konkreettisia esteitä tuoreen tutkimuksen mukaan olivat sidosryhmäverkostojen puutteellisuus, organisaatioiden toimimaton päätöksentekokulttuuri ja huono projektijohtamisen osaaminen.

Asenteelliset esteet liittyvät poliittisten suhdanteiden vaihtumiseen ja siitä johtuvaan epäluuloiseen organisaatiokulttuuriin. Myös taloudellisten resurssien niukkuus voi johtaa epäluuloon ja kyynisyyteen kehittämistoiminnan osata. Kun uusiin asioihin ei ole varaa panostaa, tämä heikentää tuottavuutta ja tehokkuutta monissa organisaatioissa. Tutkimuksen mukaan myös avainhenkilöiden nopea vaihtuminen organisaatiossa voi yllättäen heikentää kokeilutoiminnan perustaa ja tuloksellisuutta.

Eräs mielenkiintoinen löydös kuntatutkimuksessa oli, että edistyneimmissä kehittämiskulttuurin kunnissa esteet liittyivät asiakaslähtöisten kehittämismallien tuntemuksen puutteellisuuteen. Tämä puute konkretisoitui erityisesti kumppanuusajattelun puuttumiseen kehittämishankkeiden yhteydessä.

On tärkeää ymmärtää, että sekä rakenteet että asenteet ohjaavat tulevaisuuden tekemistä kuntaorganisaatioissa. Usein ennakointihankkeiden yhteydessä näitä rajoittavia tekijöitä ei välttämättä tunnisteta tai ymmärretä kovin hyvin. Siksi olisikin syytä tarkastella näitä tekijöitä avoimemmin ja selkeämmin myös ennakointi- ja kokeiluhankkeissa.

Kuntien tuore kokeilukulttuuritutkimus tarjoaa paljon mielenkiintoisia löydöksiä ja tuloksia myös tulevaisuudentutkimuksen harjoittajille. Ne on hyvä tunnistaa myös kuntien ja julkisen sektorin ennakointitutkimuksen osalta.

Ennakointi ja älykkäiden organisaatioiden kehittäminen tulevaisuushaasteena

Kuten edellä on käynyt hyvin ilmi, ennakointi ja älykkäiden organisaatioiden kehittäminen liittyvät toisiinsa monin eri tavoin. On varsin tavanomaista nähdä päättäjiä, joiden organisaatioiden ennakointitoiminta on alkutekijöissään, mutta heidän käsityksensä oman organisaation toiminnasta on ylistävää. Jotkut jopa ylpeilevät sillä, että he elävät täysillä tässä päivässä ja ”kristallipalloa” he eivät katsele. Tällaiset päättäjät eivät välttämättä ymmärrä, että eräs älykkään organisaation peruspiirre on ennakoivuus. Älykkään organisaation tulevaisuushorisontti on kirkas ja vähemmän sumea.

Kun keskustellaan organisaation älykkyydestä ja ennakoinnista, on hyvä kuvailla sitä, millainen on toimiva ennakointimalli. Nykyisen ennakointitutkimuksen mukaan olisi hyvä määritellä, (1) millaisia menetelmiä ja metodeja ennakoinnin yhteydessä käytetään, (2) millaiset sidosryhmät ja verkostot ennakointihankkeeseen osallistuvat ja (3) millaisia päätöksentekomallin tarpeita ennakointihankkeen tulisi palvella. Nämä kolme ns. ”fully-fledged foresight” -pilaria tulisi olla mukana kaikissa älykkään organisaation ennakointihankkeissa, jos ja kun pyritään korkeaan ennakointikyvykkyyteen ja siihen, että ennakointi palvelisi organisaation tulevaa menestystä.

Ennakointikyky älykkäässä organisaatiossa perustuu aina siihen, että ennakoinnin yhteydessä nämä kolme asiaa on huolella mietitty. Erityisen tärkeää on ymmärtää, että nämä kolme tekijää ovat toisiaan täydentäviä eli komplementaarisia tekijöitä. Jos yksikin tekijä puuttuu tai se on hoidettu huolimattomasti, ennakointikyky kärsii siitä välittömästi. Se, että jokin ennakointialue on hoidettu mallikkaasti, ei vielä takaa vielä sitä, että ennakointikykyisyys olisi johdettu organisaatiossa korkealle laatutasolle.

Kun kokeilukulttuuria ja ennakointitoimintaa yhdistetään kunnissa ja julkisella sektorilla, nämä ennakoinnin kolme ”pilaria” on hyvä pitää mielessä. Jos pelkästään suunnittelemalla ennakointi- ja kokeiluhankkeet näiden kolmen ennakoinnin peruspilarin varaan, organisaatio muuttuu huomattavasti älykkäämmäksi kuin ilman tätä ennakointitutkimuksen tuottamaan perusteltua näkemystä ennakointitoiminnasta.

Kokeilukulttuuri ja ennakointitoiminta olisi hyvä nähdä toinen toisiaan täydentävinä asioina Suomessa. Kokeilukulttuuri voi hyötyä paljonkin laadukkaasta ennakointiajattelusta, mutta toisaalta ennakointitoiminta voi tehostua organisaatioiden kokeilukulttuurin vahvuuden ja toimivuuden myötä.

Suomessa isona tulevaisuuden haasteena on vahvistaa tietoisesti näiden kahden tärkeän toiminta-alueen keskinäistä synergiaa. Lukemalla professori Ikujiro Nonakan (Nonaka et al 2016) tuoretta artikkelia ”’Meso’‐foundations of dynamic capabilities”, voimme saada korkean tason tieteellistä vahvistusta tämän suuntaiselle ajattelulle. Esitimme tänä vuonna teemaan liittyvän tutkimuksemme terveydenhuollon digitalisaatioon liittyvästä tulevaisuusorientoituneesta kehittämistyöstä Hagenissa, Saksassa KMO-2016 konferenssissa (Kaivo-oja et al 2016). Tutkimuksemme sai erittäin hyvän vastaanoton ja teemaan liittyvä yhteisartikkelimme on juuri valmistumassa tieteelliseksi julkaisuksi (Wallin et al 2016). On selvää, että digitalisaatioonkin liittyviä tulevaisuushaasteita kannattaisi käsitellä kokeilutoiminnan kautta ja sen avulla.

Suomessa on selvästi tarvetta kehittää ennakointiin perustuvaa kokeilu- ja pilotointitoimintaa. Parhaassa tapauksessa ennakointitutkimus paljastaa myös sen, mitä kannattaa ja on toivottavaa kokeilla. Tieteellinen tutkimus tällä alalla on nyt runsasta ja uusia mielenkiintoisia tieteellisiä avauksia julkaistaan tiiviiseen tahtiin. Siksi tarvitsemme lisää laadukasta tutkimusta, joissa kokeilukulttuurin kehittämistoiminta ja ennakointitutkimus kohtaavat toisiaan täydentäen.

Innovaatiojärjestelmämme tuleva toimivuus ja tuloksellisuus riippuvat hyvin pitkälle siitä, miten hyvin onnistumme edistämään rohkeaa ja tuloksellista kokeilukulttuuria Suomessa.

Kirjallisuutta:

Andersson, Cristina & Kaivo-oja, Jari (2012) BohoBusiness. Ihmiskunnan voitto koneesta. Talentum. Helsinki. Verkkosivut: https://kirja.elisa.fi/ekirja/bohobusiness-ihmiskunnan-voitto-koneesta

Kaivo-oja, Jari (2014) Voisivatko julkiset organisaatiot olla älykkäämpiä? Kansallinen ennakointiverkosto. Verkkosivut: http://foresight.fi/voisivatko-julkiset-organisaatiot-olla-alykkaampia/

Kaivo-oja, Jari (2016) Towards better participatory processes in technology foresight: How to link participatory foresight research to the methodological machinery of qualitative research and phenomenology? Futures, The Journal of Policy, Planning and Futures Studies, painossa. Verkkosivut: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328716301732

Kaivo-oja, Jari & Santonen, Teemu (2016) Futures of innovation systems and innovation management: open innovation paradigm analysed from futures perspectives. In Mention, A-L. & Torkkeli, M. (eds.) Open Innovation: Multifaceted Perspective, World Scientific, Singapore, 111–158. Verkkosivut: http://econpapers.repec.org/bookchap/wsiwschap/9789814719186_5f0006.htm

Kaivo-oja, Jari – Virtanen, Petri – Jalonen, Harri – Stenvall, Jari & Wallin, Johan (2016) Future prospects for knowledge management in the field of health. In Proceeding KMO 2016 Proceedings of the 11th International Knowledge Management in Organizations Conference on The Changing Face of Knowledge Management Impacting Society. Article No. 40. ACM New York, NY, USA. Verkkosivut: http://dl.acm.org/citation.cfm?id=2926006

Kurkela, Kaisa – Virtanen, Petri – Stenvall, Jari & Tuurnas, Sanna (2016) Älykäs kokeilu- ja kehittämistoiminta kunnissa. Acta 263. Kuntaliitto. Helsinki. Verkkosivut: http://shop.kuntatyonantajat.fi/product_details.php?p=3236

Nonaka, Ikujiro – Hirose, Ayano & Takeda, Yusaku (2016) ‘Meso’‐foundations of dynamic capabilities: Team‐level synthesis and distributed leadership as the source of dynamic creativity. Global Strategy Journal, 6(3), 168–182. Verkkosivut: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/gsj.1125/full

Ojanen, Markku (2007) Positiivinen psykologia. Edita, Kulju.

Virtanen, Petri & Stenvall, Jari (2015) Älykäs julkinen organisaatio. Tietosanoma Oy. Helsinki. Verkkosivut: http://kauppa.tietosanoma.fi/9789518853728

Virtanen, Petri – Kaivo-oja, Jari – Ishino, Yoko – Stenvall, Jari & Jalonen, Harri (2016) Ubiquitous revolution, customer needs and business intelligence? Empirical Evidence from Japanese Healthcare Sector. International Journal of Web Engineering & Technology. Vol. 11, No. 3, 259–283. Verkkosivut: http://www.inderscience.com/offer.php?id=79039

Wallin, Johan – Virtanen, Petri – Kaivo-oja, Jari – Stenvall, Jari & Jalonen, Harri (2016) Future prospects for knowledge management in the digitalized health sector. Kutsuttu tieteellinen artikkeli review-prosessissa. 21 s.

Orienteering with the Futures Map

Petri Tapio

Futures map is a metaphor introduced by a Finnish futurist Osmo Kuusi. He sees the future as a terrain including many possible paths. The futurist’s task is to define plausible alternative paths in this terrain, the scenarios. The paths can concern business branch development options for a client company, societal sector development for public administration, or, for example, career options in personal life management for individuals. I here illustrate the problematics concentrating on energy issues in businesses.

Including strategic thinking and especially the backcasting concept to the metaphor of futures map brings corporate foresight process close to the orienteering sport. In backcasting, the actor sets a goal where to strive for and finds out alternative scenarios, how to get to the goal. Similarly in orienteering, you set a goal, a control on the map, where you wish to run as efficiently as possible. You figure out the alternative routes to the control and try to think beforehand which of them is the fastest. Uncertainty is inherent in decision-making as you do not know for sure which alternative is the fastest.

You also need to consider the risks in strategic foresight as well as orienteering – should you make a short route and stroll through a swamp taking the risk that it is so wet that you actually lose time with the shortcut. Or are you playing it safe and take the easy route of longer distance but easy terrain. For example, are you investing to new technology that promises to solve your production problems or use existing technology more efficiently?

According to my personal experience in the Turku School of Economics orienteering team some controls are really difficult to find. There are four possible reasons for the difficulty:

1) The terrain is heavy, for example having consecutive controls on top of two hills and between them a deep valley. For example reducing energy consumption of a firm is a task that requires lot of work rather than simple tricks. In this case consistency and diligence are called for.

2) The control is difficult to find as it is in a terrain where you see very little forward and get easily lost. For example you wish to take into account all relevant aspects affecting the company’s economic, social and ecological sustainability. In this case it is important to check the map for a clear location and use the compass to move forward.

3) Your skills are not trained well enough, that is you know where to go, but do not know how to get there. This is the case for example when there are no experts of energy saving in the company. This just requires better education in futures research methods.

4) You are lost in the first place. For example you have no quantitative information of energy consumption in the firm that could be used in the strategic decision-making process. In this case you should turn back to the last place where you knew for sure where you were. Think calmly, get the information you need and only then move forward.

When orienteering, you need a compass to know the directions. It does not tell you location but it tells you which way north and other compass points are. I think the parallel for a compass in orienteering with the futures map is consciousness of your values. Ethics form the basis for responsible business (see Matti Minkkinen’s earlier blog post).

– – – –

The author is Professor in Futures Research and responsible for the postgraduate studies of Futures Studies in the Doctoral Programme of Turku School of Economics.

– – – –

Linturi, Hannu & Rubin, Anita (2014) Metodi, metafora ja tulevaisuuskartta: osa 1. http://www.ebarometri.fi/metodi-metafora-ja-tulevaisuuskartta/

Robinson, John B. (1990) Futures under glass: a recipe for people who hate to predict. Futures 22(8): 820–842. doi:10.1016/0016-3287(90)90018-D http://dx.doi.org/10.1016/0016-3287(90)90018-D

 Picture from Jukolan viesti 2016 orienteering relay © Riku Levälehto

 

  

Finland Futures Research Centre's Blog