Moderni korporaatio- ja yritysennakointitoiminta ja ennakoivan VUCA-johtamisen haasteet: Epävakaus, epävarmuus, kompleksisuus ja monimerkityksellisyys

Jari Kaivo-oja

Elämme aikoja, jolloin jokaisella yritysjohtajalla todennäköisyys siitä, että hänen johtamansa organisaatio ”putoaa kehityksen kelkasta kuin eno veneestä”, on noussut aikaisempaa korkeammaksi. Tämä tosiasia luo omanlaisensa ennakointihaasteen korporaatioiden ja myös pienempien yritysten johtamiselle ja ennakointitoiminnalle.

Johtamiskirjallisuuden suuri guru Peter Drucker kertoi meille, että hallinnointi tarkoittaa asioiden tekemistä oikein, mutta johtaminen tarkoittaa oikeiden asioiden tekemistä. Tämä perusohjeistus on edelleen erittäin hyvä lähtökohta yritysten johtamiselle.

Valitettavasti tämän Druckerin esittämän ohjeistuksen noudattamisen vaikeus on vain siinä, että nykyisin on aikaisempaa vaikeampaa tietää, mitä ovat oikeat asiat johtamisessa tai miten oikeat asiat määritellään johtamisessa. Onneksi meillä on tarjolla paljon laadukasta ennakointitutkimusta, joka osaltaan vastaa tähän ongelmaan ja näin osaltaan vähentää yritysjohtajien päänsärkyä. Tässä mielessä ennakointi tuottaa selkeää lisäarvoa yritysten johtamiselle. Elefantteja on vaikea paloitella ja pureskelematta niellä ja mustat joutsenet kummittelevat yritysjohdon yön unissa, jos ennakointiasiat eivät ole asianmukaisessa kunnossa.

Suomalaiset innovaatiojohtajat Maailman innovaatioforumissa

Kirjoitin viime syksyllä artikkelin VUCA-johtamisesta tiede- ja innovaatiokeskuksissa yhdessä hyvien kollegoideni kanssa. Artikkeli esitettiin kansainväliselle yleisölle UNESCOn ja WTA:n (World Technopolis Association) järjestämässä Maailman innovaatioforumissa Indonesiassa Tangselissa syyskuussa 2016. Kumppaneina tämän artikkelin tekemisessä olivat toimitusjohtaja Ilkka Kakko (Karostech) ja innovaatioarkkitehti Kari Mikkelä (Urban Mill), joka toimii Espoon innovaatiokeskittymässä (Innovation Garden). Kummallakin heillä on pitkä, yli kolmen vuosikymmenen käytännön kokemus yritysten kanssa tapahtuvasta T&K-toiminnasta ja yrittäjyydestä. He ovat nähneet yritysmaailman kehitystä monesta eri näkökulmasta ja kokeneet kaikenlaisia asioita sekä yrityksissä niiden sisällä, että niiden toimintaympäristössä. He ovat myös kiinnostuneita ennakointitutkimuksesta ja sen hyödyntämisestä suomalaisten yritysten hyväksi. Voisin siis väittää, että he todella tietävät käytännön kokemuksen perusteella, mistä he kirjoittivat artikkelin kanssani.

Artikkelimme keskeinen ajatusmalli kytkeytyi VUCA-malliin, joka on noussut viime aikaisessa johtamistutkimuksessa voimakkaasti esille. VUCA-malli nousi esille 1990-luvun lopulla esille sotilasorganisaatioiden johtamisen yhteydessä, mutta nyt se on todettu erittäin relevantiksi yritysmaailmassakin. VUCA-mallin lähtökohtana ovat neljä keskeistä termiä: Epävakaisuus (volatility), epävarmuus (uncertainty), kompleksisuus (complexity) ja monimerkityksellisyys (ambiguity). Yleisesti ottaen maailma on nyt ja tulevaisuudessa epävakaa, epävarma, kompleksinen ja monimerkityksellinen. Tämä on VUCA-mallin ja ajattelun geneerinen, yleinen ydin. Voimme väittää, että VUCA-kuvaus toimintaympäristöstä on aikamme ”uusi normaali”. VUCA-mallin suosion taustalla on myös yleinen käsitys kimmoisuuden eli resilienssin kasvaneesta merkityksestä organisaatioille.

VUCA-haaste yrityksille ja johtoryhmille

Liiketoimintaa harjoittavat organisaatiot eli yritykset ovat yhä enenevässä määrin kohtaamassa toimintaympäristön, jota voi perustellusti luonnehtia näillä neljällä VUCA-käsitteellä. Voimme erittäin perustellusti esittää, että nykyään yritysten ja yritysten johtoryhmien on selvittävä VUCA-testistä säilyäkseen elossa markkinoilla. Näin esitimmekin asian artikkelissamme, joka esitettiin Global Innovation Forum -tapahtumassa Indonesiassa syyskuussa. Se sai hyvän vastaanoton kansainväliseltä yleisöltä. Kollegani toimitusjohtaja Ilkka Kakko sai esiintyäkin useissa ryhmäselfie-kuvissa konferenssissa aasialaisten kollegoidensa kanssa. Tämä oli vähintäänkin heikko signaali onnistumisesta artikkelin sisältöjenkin osalta.

Aika ajoin yritysten johtamiskirjallisuudessa on keskusteltu strategisen johtamisen ”kuolemasta”. Nykyinen keskustelu ei näe tätä keskustelua enää kovin relevanttina. Jotta organisaatiot voivat edes kuvitella selviävänsä VUCA-testistä, ne tarvitsevat entistäkin terävämpää strategista ajattelua ja toimintaa. Ilman mietittyä VUCA-osaamista organisaatio on todennäköisesti tuhoon tuomittu ja sitä uhkaa aidosti ”eno-syndrooma” eli tippuminen veneestä ja kehityksen uusista aalloista.

Globaali ja kansainvälinen toimintaympäristö on nykyään yrityksille monessa mielessä disruptiivinen eli häiritsevä. Tämä toimintaympäristön kehitys ei koske pelkästään teknologiakehitystä, mutta myös muitakin STEEPV-muuttujia. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että yritysten johdon täytyy koko ajan miettiä sitä, tuleeko yritys ulkopuolisen häirinnän kohteeksi, vain ryhtyykö yritys itse tuottamaan häirintää muille toimijoille. Voi olla myös mahdollista, että kummatkin asiat tapahtuvat yhtä aikaa yrityksessä.

Hieman popularisoiden, voimme todeta, että VUCA-haasteena on löytää ”älykkään häirikön” rooli ja toimintamalli markkinoilla. Lopultahan kyse on yritysten välisestä kilpailusta, jossa yritys joutuu luovimaan erilaisten pelisääntöjen viidakossa. Päätökset näistä asioista vaativat erittäin paljon yritysjohdolta. Yleinen liiketoimintatutkimuksen tuoma näkemys on, että toimiva ennakointi auttaa yritystä selviytymään hyperkilpailluilla markkinoilla hengissä tulevaisuuteen. On tärkeää tietää, minne ollaan tulevaisuudessa menossa ja millaisin liiketoiminta-ajatuksin.

Miten VUCA-haasteeseen voidaan yrityksissä ja yhteiskunnassa vastata?

On selvää, että mitään kovin yksinkertaista vastausta on vaikea esittää kysymykseen siitä, miten VUCA-haasteeseen voidaan vastata yrityksessä ja yhteiskunnassa. Silti esitimme edellä mainitussa ja julkaistussa artikkelissamme selkeitä ja perusteltuja vastauksia tähän tärkeään kysymykseen.

Voimme lyhyesti todeta, että epävakauden ongelmaan eräs toimiva ratkaisu on yksittäisessä yrityksessä se, että sen visio on riittävän selvä ja ohjaava. Laadukas visio on arvokas asia. Epävarmuuden ongelmaan taasen auttaa laadukkaat ennakointianalyysit, joilla epävarmuustekijöitä voidaan analysoida, arvioida ja lopulta hallita paremmin. Joustava toiminta- ja päätöksentekomalli on syytä hioa kuntoon organisaatiossa tietoisesti ennakointitiedon pohjalta. Kompleksisuusongelmaan ehkäpä paras lääke on selkeyden tavoitteleminen kaikessa toiminnassa huolimatta ilmenevistä epäselvyyksistä. Tässä yhteydessä systeemianalyysi tarjoaa paljon hyödyllisiä työkaluja. Systeemien toiminta on tehtävä ymmärrettäväksi ja organisaatiossa on harjoitettava kompleksisten systeemien ymmärrettäväksi tekemistä (sense-making). Monimerkityksellisyyden hallinnassa on hyvä kehittää riittävän joustavia ja ketteriä tapoja toimia hierarkkisten ja pitkälle siiloutuneiden prosessien sijaan. Usein epäselvyyksiä luodaan jopa omilla byrokraattisilla toimintatavoilla. Julkisen vallan ylisääntely voi vaikeuttaa monimerkityksellisyyden hallintaa yrityksessä.

Vision huolellinen määrittely, ennakointikyvykkyyden pitkäjänteinen kehittäminen, selkeyden tavoitteleminen ja joustavuus toiminnassa ovat siis ne neljä perusasiaa, jotka ainakin selvästi auttavat yrityksiä selviytymään VUCA-testistä.

Edellä mainitussa artikkelissamme kehitimme myös kolmeulotteisen VUCA-sopeutumista edesauttavan laajemman innovaatiotoiminnan toimintamallin. Kolme kriittistä ulottuvuutta mallissamme ovat serendipiteetti (serendipity management), käsitteellisten ja digitaalisten alustojen kehittely (conceptual and digital platforms) ja innovaatioiden ekosysteemin (innovation ecostems) pitkäjänteinen kehittäminen. Serendipiteettijohtaminen tuottaa onnekkaita sattumia organisaatiolle. Alustatalous tehostaa prosesseja organisaatiossa ja innovaatiojohtaminen nopeuttaa uusien palveluiden ja tuotteiden kehittelyä organisaatiossa.

Näiden kolmen ulottuvuuden kehittäminen koko kansantalouden innovaatiojärjestelmissä on olennaisen tärkeää, jotta yrityksille luodaan edellytyksiä selviytyä turbulenttien globaalien markkinoiden VUCA-testistä.

Strateginen johtajuus on laaja haaste niin elinkeinoelämälle kuin muillekin yhteiskunnan toimijoille. Tässä blogissa olen käsitellyt tätä haastetta yleisen VUCA-haasteen näkökulmasta. Globalisoituvassa maailmassa VUCA-haaste on nykyään realiteetti, jota on vaikea kiistää tai ohittaa olan kohautuksella. Siksi näen sen hyödyllisenä lähestymistapana myös tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin näkökulmista.

Voidaan perustellusti todeta, että koko Suomen kansantalous hyötyisi siitä, että VUCA-malli olisi paremmin ymmärretty ja sitä sovellettaisiin tietoisesti kaikessa yritysten ennakointi- ja innovaatiotoiminnassa. En ole tässä asiassa yksityisajattelija. Harvard Business Review -lehden julkaisema johdatteleva katsaus teemasta voi vakuuttaa tämän blogin lukijat tästä asiasta.

– – –

Taustaluettavaa:

Kaivo-oja, Jari (2014) Three Theoretical Approaches to Pirate Entrepreneurship: Towards Futures and Problem-oriented Research of Pirate Entrepreneurship. International Journal of Entrepreneurship and Small Business. Special Issue “Pirate Entrepreneurship”. Vol. 22, No. 4, s. 449-465.

Kaivo-oja, Jari (2014) Ennakointi, rationaalisuus ja rajoitettu rationaalisuus päätöksenteossa. Kansallinen ennakointiverkosto. Verkostosivut: http://foresight.fi/ennakointi-rationaalisuus-ja-rajoitettu-rationaalisuus-paatoksenteossa/

Kaivo-oja, Jari (2014) Jack Welchin johtamisopit ja Suomen parempi tulevaisuus. Kansallinen ennakointiverkosto. Verkostosivut: http://foresight.fi/jack-welchin-johtamisopit-ja-suomen-parempi-tulevaisuus/

Kaivo-oja, Jari (2016) Big Data ja ennakointi: Toimintamallit ja haasteet tulevaisuudentutkimukselle. Futura, Vol. 35, No. 2, s. 19–29.

Kaivo-oja, Jari & Santonen, Teemu (2016) Futures of innovation systems and innovation management: open innovation paradigm analysed from futures perspectives. In Mention, A-L. & Torkkeli, M. (eds.) Open Innovation: Multifaceted Perspective, World Scientific, Singapore, 111–158. Verkkosivut: http://econpapers.repec.org/bookchap/wsiwschap/9789814719186_5f0006.htm

Kakko, Ilkka (2012) Respect Serendipity. Introduction to Serendipity Management. Sovelto Breakfast Event. Verkkosivut: http://www.respectserendipity.com/?p=340

Kakko, Ilkka – Kaivo-oja, Jari & Mikkelä, Kari (2016) How to Support and Develop the Innovation-oriented Entrepreneurship in Turbulent VUCA-conditions? In “Innovation for Development2016 Tangerang Salatan Global Innovation Forum, 20th-23th September 2016, PUSPITEK, Tangerang Selaton City, Banten Province, Indonesia. GIF Tangeran Salantan, s. 119-134. Verkkosivut: http://www.slideshare.net/ilkkakakko/how-to-support-and-develop-the-innovationoriented-entrepreneurship-in-turbulent-vuca-conditions

Kansallinen ennakointiverkosto (2016) Foresight Wednesday on the Platform Economy. Verkkosivut: http://foresight.fi/foresight-wednesday-platform-economy/

Olsmats, Carl & Kaivo-oja, Jari (2014) European Packaging Industry Foresight Study – Identifying Global Drivers and Driven Packaging Industry Implications of the Global Megatrends. European Journal of Futures Research. Vol. 2, No. 1, 1-10.

Roth, Steffen – Sales, Augusto & Kaivo-oja, Jari (2016) Multiplying the Division of Labor: Functional Differentiation of the Next Key Variables in Management Research. Systems Research and Behavioral Science. Forthcoming.

Roth, Steffen – Melkonyan, Artak – Kaivo-oja, Jari – Manke, Birte & Dana, Léo-Paul (2016) Interfunctional Business Models. Map Grid for an Uncharted Quadrant of the Blue Ocean. Forthcoming. International Journal of Entrepreneurial Venturing. Forthcoming.

– – –

Kuva: Ilkka Kakko Global Innovation Forum -tapahtumassa Indonesiassa syyskuussa 2016.

Mainokset

Tulevaisuuden tekeminen ja uusi kokeilukulttuuri kuntasektorilla

Jari Kaivo-oja

Viime vuosina on kaikessa kehittämistoiminnassa noussut esille käsite ”kokeilukulttuuri”. Eri ministeriöt ovat nostaneet esille erilaisten kokeilujen strategisen merkityksen julkisella ja yksityisellä sektorilla. Tulevaisuudentutkimuksen piirissä on pitkään tiedetty se, että usein paras tapa ennakoida tulevaisuutta on tehdä itse sitä. Kokeilujen ja osallistuttavien ennakointiprosessien avulla todella voidaan tehdä uutta aikaisempaa parempaa tulevaisuutta.

Suomessa ei ole tutkittu kovin paljon kokeilukulttuurin toteutumista julkisella sektorilla. Poikkeuksen muodostaa tänä vuonna toteutettu tutkimushanke ”Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana”. Hankkeen rahoittivat Suomen Kuntaliitto, Työsuojelurahasto ja projektiin osallistuneet kunnat: Hattula, Hollola, Hämeenlinna, Kuusamo, Pudasjärvi, Raahe, Rovaniemi ja Salo. Tämän hankkeen tavoite oli tuottaa uutta tietoa kokeilu- ja kehittämistoiminnan sisällöistä ja kuntaorganisaatioiden älykkyydestä. Hanke keskittyi siihen, (1) miten kunnissa voidaan vahvistaa kuntaorganisaatioiden älykkyyttä, (2) miten kunnissa kyetään ajattelu- ja toimintatapojen muutoksiin sekä (3) mitä esteitä kunnissa on uusien asioiden kokeilutoiminnalle. Nämä kolme keskeistä kysymystä ovat tärkeitä tulevaisuudentutkimuksenkin näkökulmasta, koska tulevaisuuden ennakointi voidaan nykyään perustellusti nähdä osana älykkään organisaation toimintaa.

Miten älykäs kuntaorganisaatio toimii?

Älykkääseen julkiseen organisaatioon voidaan liittää seuraavia piirteitä (Virtanen & Stenvall 2014, s. 21):

  • Älykkyys
  • Notkeus
  • Tulevaisuuteen suuntautuneisuus
  • Reflektiivinen johtaminen
  • Muutoskykyisyys
  • Kyky selvitä paineista ja muutoksista
  • Dynaaminen johtamisfilosofia
  • Luovuus
  • Nopea uudistuminen
  • Avoimuus
  • Virheet tunnistava ja uutta oppiva
  • Kykenevyys valintoihin
  • Erinomaisuuteen tähtäävyys
  • Edistysmielisyys
  • Avarakatseisuus sääntöjen tulkinnoissa
  • Hyvä kumppani eri sidosryhmille
  • Innostava työyhteisökulttuuri ja
  • Avarakatseisuus.

Tästä varsin pitkästä listasta voimme päätellä, että älykäs julkinen organisaatio ei voi olla kömpelö, muuntautumiskyvytön, päätöksentekokyvytön tai tyhmä. Älykkään julkisen organisaation täytyy tähdätä tietoisesti nykyistä korkeatasoisempiin laadullisiin tavoitteisiin. Tämä ei ole millään tavalla helppoa. Ylläolevasta listasta voimme päätellä, että älykäs organisaatio tarvitsee ennakointia ollakseen älykäs.

Edellä mainittu kuntatutkimus antoi näyttöjä siitä, että systemaattinen kehittämisen kulttuuri perustuu riskinottoon, joka koskee uusia kehittämisideoita. Tämä ajatus ei ole kovin uusi innovaatiotutkimuksen yhteydessä. Innovaatiotutkimuksen kentässä on pitkään tiedetty, että uusien ideoiden ja inventioiden kehittely toimiviksi innovaatioiksi vaatii aina harkittua riskinottoa. Mitä isommat riskit ovat, sitä isompia tuottoja riskinottaja odottaa. Riskejä ei tule turhaan välttää eikä epäonnistumisia pelätä, koska mitään uutta ei synny pelkäämällä kaikkea uutta. Innovaatioteorioiden mukaan markkinataloudessa innovatiivisimmat yrittäjät ja toimijat palkitaan menestyksellä ja voitoilla markkinoilla. Olisiko asian laita näin myös julkisella sektorilla ja kunnissa, on sitten toinen kysymys. Varmaa on, että uudistuvat kunnat tulevat säilymään myös tulevaisuudessa. Vähemmän uudistuvat kunnat näivettyvät.

Kokeilutoiminta liitetään yleensä edelläkävijöiden omaksumaan toimintamalliin, koska uudistuminen perustuu yleensä uusien asioiden kokeilemiseen ja pitkäjänteiseen kehittämisen kulttuuriin organisaatioissa. Tällaisen kulttuurin kehittäminen vie aikaa ja vaatii toimijoita pitkäjänteistä tahtotilaa ja sitoutumista. Uskalluksen ja rohkeuden merkitystä ei voida koskaan aliarvioida kokeilutoiminnan yhteydessä. Kokeilukulttuurin kehittäminen vaatii myös rohkeaa ja johdonmukaista johtamisotetta. Jos kunnan johto ei tue uusia kokeiluja, ei niitä myöskään toteuteta kunnassa. Näin kunta jää helposti polkemaan paikallaan kehityksen osalta ja tulevaisuus muodostuu epävarmaksi.

Kunnissa, joissa kunnan johto on sitoutunut pitkäjänteiseen kokeilukulttuurin kehittämiseen, voidaan odottaa perustellusti parempia tuloksia ja uutta innovatiivista kehitystä kunnan toiminnoissa, palveluissa ja kuntahenkilöstön osaamisessa. Myös luottamus työntekijöiden osaamiseen ja kehittämishaluun ovat tärkeä osa vahvaa kokeilukulttuuria.

Kuntien kokeilukulttuuritutkimuksen mukaan erityisen tärkeitä asioita toimivan kokeilukulttuurin kannalta olevat asioina tietoperustaisuus ja asiakaslähtöisyys. Tutkimus paljasti kuitenkin erään ison merkityksellisen puutteen kuntien toiminnassa. Yhä vieläkin kuntien asukkaat nähdään kehittämisen passiivisina kohteina – eikä niinkään kehittämisen ja kokeilutoiminnan kumppaneina.

Tämä kumppanuutta koskeva tutkimushavainto on erityisen mielenkiintoinen myös tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin näkökulmasta. Onhan osallistavien ennakointimenetelmien kehittäminen ollut jo pitkään Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen hanketoiminnan keskiössä. Tässä mielessä ennakointitoiminnalla on varmasti paljon annettavaa kuntien kokeiluhankkeille ja kokeilukulttuurille. Voimme myös oppia paljon kuntien kokemuksista kokeilevissa kehittämishankkeissa.

Miten kunnissa kyetään ajattelu- ja toimintatapojen muutoksiin?

Ajattelu- ja toimintatapojen uudistumiseen ja muutoksiin vaikuttavat erityisen voimakkaasti kaksi asiaa: johtaminen ja henkilöstön innostaminen. Jos muutosprosesseja ei johdeta ja henkilöstöä ei innosteta, ei kokeilukulttuuri voi yleensä hyvin kuntaorganisaatiossa. Sama koskee myös yritysmaailmaan. Epäpätevä johtaminen ja henkilöstön motivaation heikentäminen eivät yleensä johda menestyksellisiin kokeiluhankkeisiin.

Kirjoitimme Cristina Anderssonin kanssa innostuksen merkityksestä vuonna 2012 julkaistussa BohoBusiness-kirjassamme. Kirjoitimme kirjaan innostuksen vaalimisesta oman osion käyttäen termiä ”innostuspääoma”. Innostuspääomaa ja erityisesti sen ylläpitämistä tarvitaan, jos halutaan edistää toimivaa kokeilukulttuuria. Asenne ”olen vain töissä täällä” ei ole osa menestyksellistä kokeilukulttuuria. Käytännössä innostuspääoman vaaliminen edellyttää organisaation johdon ja työntekijöiden välistä hyvää ja avointa dialogia.

Älykkääseen kehittämistoimintaan vaikuttaa keskeisesti positiiviseen psykologiaan perustuva muutosjohtamisen malli. Monet kuuluisat psykologit, kuten Abraham Maslow, Erich Fromm, Carl Rogers ja Martin Seligman (joitain mainitakseni), ovat työskennelleet positiivisen psykologian edistämiseksi. Suomessa tämän alan pioneereina ovat tunnettuja filosofi Esa Saarinen ja emeritusprofessori Markku Ojanen. Positiivinen psykologia voi parhaassa tapauksessa auttaa ihmisiä kehittymään kohti sitä, mitä voimme parhaimmillamme olla. Tämän suuntainen ajatus voi olla hedelmällinen myös ennakointitoiminnan yhteydessä.

Jos työntekijät ovat organisaatiossa lannistettuja ja latistettuja, on aivan turha odottaa innostunutta asennetta uusia tulevaisuuden haasteellisia kokeiluja kohtaan. Jokainen johtaja kohtaa tämän innostamishaasteen päivittäin omassa organisaatiossaan jo kahvitauoilla. Johtamisessa on tärkeää kannustaminen muutoksiin, jotka näyttäytyvät aidosti mahdollisuuksina työntekijöille.

Työntekijöiden oma aktiivinen rooli on tärkeä asia kokeilukulttuurin vahvistumiselle. Jos työntekijät kokevat oman roolinsa vähäiseksi muutoksissa ja kokeiluissa, he eivät sitoudu niihin kovin vahvasti ja pitkäjänteisesti. Useat muutosjohtamisen prosessit ovat nykyään sellaisia, että niissä ei juuri työntekijöiden kommentteja – saati henkilökohtaisia panoksia – kaivata. Jos työntekijöiltä sattumalta joskus halutaan jotain henkilökohtaista panosta, se tehdään usein niin, ettei niitä ole aidosti mahdollista ottaa huomioon muutoksen yhteydessä. Tämä johtamismalli johtaa helposti vähemmän älykkääseen ja kokeiluhaluiseen organisaatiokulttuuriin.

Ei ole siis ihme, jos kokeilukulttuuri ei aina kukoista organisaatioissa, jos työntekijöitä ei kuunnella tarkalla korvalla kokeiluhankkeiden yhteydessä. Nykyään on aika tavanomaista, että muutoksia ajetaan väkisin läpi ilman työntekijöiden aktiivista panosta. Tutkimusten mukaan tällaiset muutoshankkeet hyvin usein myös epäonnistuvat.

Kokeilukulttuuri edellyttää aktiivista palautteiden arviointia ja huomioimista. Usein henkilöstöllä on paljon sanottavanaan muutoksissa ja henkilöstön rooli tietolähteenä on tärkeä osa kokeiluja. Laajan kuntatutkimuksen mukaan henkilöstön rooli kehittämisen tietolähteenä kaipaisi paljon enemmän huomiota kuin organisaatioiden todellisuudessa tapahtuu.

Mitä esteitä uusien asioiden kokeilutoiminnalle on havaittu?

Kokeilukulttuurin toteutumisella kunnissa on vielä olemassa lukuisia jarruttavia tekijöitä. Mitkä tekijät siis jarruttavat kokeilukulttuuria eniten kunnissa? Tuoreen kuntatutkimuksen mukaan esteet kokeilukulttuurin vahvistumiselle ovat sekä rakenteellisia että asenteellisia. Konkreettisia esteitä tuoreen tutkimuksen mukaan olivat sidosryhmäverkostojen puutteellisuus, organisaatioiden toimimaton päätöksentekokulttuuri ja huono projektijohtamisen osaaminen.

Asenteelliset esteet liittyvät poliittisten suhdanteiden vaihtumiseen ja siitä johtuvaan epäluuloiseen organisaatiokulttuuriin. Myös taloudellisten resurssien niukkuus voi johtaa epäluuloon ja kyynisyyteen kehittämistoiminnan osata. Kun uusiin asioihin ei ole varaa panostaa, tämä heikentää tuottavuutta ja tehokkuutta monissa organisaatioissa. Tutkimuksen mukaan myös avainhenkilöiden nopea vaihtuminen organisaatiossa voi yllättäen heikentää kokeilutoiminnan perustaa ja tuloksellisuutta.

Eräs mielenkiintoinen löydös kuntatutkimuksessa oli, että edistyneimmissä kehittämiskulttuurin kunnissa esteet liittyivät asiakaslähtöisten kehittämismallien tuntemuksen puutteellisuuteen. Tämä puute konkretisoitui erityisesti kumppanuusajattelun puuttumiseen kehittämishankkeiden yhteydessä.

On tärkeää ymmärtää, että sekä rakenteet että asenteet ohjaavat tulevaisuuden tekemistä kuntaorganisaatioissa. Usein ennakointihankkeiden yhteydessä näitä rajoittavia tekijöitä ei välttämättä tunnisteta tai ymmärretä kovin hyvin. Siksi olisikin syytä tarkastella näitä tekijöitä avoimemmin ja selkeämmin myös ennakointi- ja kokeiluhankkeissa.

Kuntien tuore kokeilukulttuuritutkimus tarjoaa paljon mielenkiintoisia löydöksiä ja tuloksia myös tulevaisuudentutkimuksen harjoittajille. Ne on hyvä tunnistaa myös kuntien ja julkisen sektorin ennakointitutkimuksen osalta.

Ennakointi ja älykkäiden organisaatioiden kehittäminen tulevaisuushaasteena

Kuten edellä on käynyt hyvin ilmi, ennakointi ja älykkäiden organisaatioiden kehittäminen liittyvät toisiinsa monin eri tavoin. On varsin tavanomaista nähdä päättäjiä, joiden organisaatioiden ennakointitoiminta on alkutekijöissään, mutta heidän käsityksensä oman organisaation toiminnasta on ylistävää. Jotkut jopa ylpeilevät sillä, että he elävät täysillä tässä päivässä ja ”kristallipalloa” he eivät katsele. Tällaiset päättäjät eivät välttämättä ymmärrä, että eräs älykkään organisaation peruspiirre on ennakoivuus. Älykkään organisaation tulevaisuushorisontti on kirkas ja vähemmän sumea.

Kun keskustellaan organisaation älykkyydestä ja ennakoinnista, on hyvä kuvailla sitä, millainen on toimiva ennakointimalli. Nykyisen ennakointitutkimuksen mukaan olisi hyvä määritellä, (1) millaisia menetelmiä ja metodeja ennakoinnin yhteydessä käytetään, (2) millaiset sidosryhmät ja verkostot ennakointihankkeeseen osallistuvat ja (3) millaisia päätöksentekomallin tarpeita ennakointihankkeen tulisi palvella. Nämä kolme ns. ”fully-fledged foresight” -pilaria tulisi olla mukana kaikissa älykkään organisaation ennakointihankkeissa, jos ja kun pyritään korkeaan ennakointikyvykkyyteen ja siihen, että ennakointi palvelisi organisaation tulevaa menestystä.

Ennakointikyky älykkäässä organisaatiossa perustuu aina siihen, että ennakoinnin yhteydessä nämä kolme asiaa on huolella mietitty. Erityisen tärkeää on ymmärtää, että nämä kolme tekijää ovat toisiaan täydentäviä eli komplementaarisia tekijöitä. Jos yksikin tekijä puuttuu tai se on hoidettu huolimattomasti, ennakointikyky kärsii siitä välittömästi. Se, että jokin ennakointialue on hoidettu mallikkaasti, ei vielä takaa vielä sitä, että ennakointikykyisyys olisi johdettu organisaatiossa korkealle laatutasolle.

Kun kokeilukulttuuria ja ennakointitoimintaa yhdistetään kunnissa ja julkisella sektorilla, nämä ennakoinnin kolme ”pilaria” on hyvä pitää mielessä. Jos pelkästään suunnittelemalla ennakointi- ja kokeiluhankkeet näiden kolmen ennakoinnin peruspilarin varaan, organisaatio muuttuu huomattavasti älykkäämmäksi kuin ilman tätä ennakointitutkimuksen tuottamaan perusteltua näkemystä ennakointitoiminnasta.

Kokeilukulttuuri ja ennakointitoiminta olisi hyvä nähdä toinen toisiaan täydentävinä asioina Suomessa. Kokeilukulttuuri voi hyötyä paljonkin laadukkaasta ennakointiajattelusta, mutta toisaalta ennakointitoiminta voi tehostua organisaatioiden kokeilukulttuurin vahvuuden ja toimivuuden myötä.

Suomessa isona tulevaisuuden haasteena on vahvistaa tietoisesti näiden kahden tärkeän toiminta-alueen keskinäistä synergiaa. Lukemalla professori Ikujiro Nonakan (Nonaka et al 2016) tuoretta artikkelia ”’Meso’‐foundations of dynamic capabilities”, voimme saada korkean tason tieteellistä vahvistusta tämän suuntaiselle ajattelulle. Esitimme tänä vuonna teemaan liittyvän tutkimuksemme terveydenhuollon digitalisaatioon liittyvästä tulevaisuusorientoituneesta kehittämistyöstä Hagenissa, Saksassa KMO-2016 konferenssissa (Kaivo-oja et al 2016). Tutkimuksemme sai erittäin hyvän vastaanoton ja teemaan liittyvä yhteisartikkelimme on juuri valmistumassa tieteelliseksi julkaisuksi (Wallin et al 2016). On selvää, että digitalisaatioonkin liittyviä tulevaisuushaasteita kannattaisi käsitellä kokeilutoiminnan kautta ja sen avulla.

Suomessa on selvästi tarvetta kehittää ennakointiin perustuvaa kokeilu- ja pilotointitoimintaa. Parhaassa tapauksessa ennakointitutkimus paljastaa myös sen, mitä kannattaa ja on toivottavaa kokeilla. Tieteellinen tutkimus tällä alalla on nyt runsasta ja uusia mielenkiintoisia tieteellisiä avauksia julkaistaan tiiviiseen tahtiin. Siksi tarvitsemme lisää laadukasta tutkimusta, joissa kokeilukulttuurin kehittämistoiminta ja ennakointitutkimus kohtaavat toisiaan täydentäen.

Innovaatiojärjestelmämme tuleva toimivuus ja tuloksellisuus riippuvat hyvin pitkälle siitä, miten hyvin onnistumme edistämään rohkeaa ja tuloksellista kokeilukulttuuria Suomessa.

Kirjallisuutta:

Andersson, Cristina & Kaivo-oja, Jari (2012) BohoBusiness. Ihmiskunnan voitto koneesta. Talentum. Helsinki. Verkkosivut: https://kirja.elisa.fi/ekirja/bohobusiness-ihmiskunnan-voitto-koneesta

Kaivo-oja, Jari (2014) Voisivatko julkiset organisaatiot olla älykkäämpiä? Kansallinen ennakointiverkosto. Verkkosivut: http://foresight.fi/voisivatko-julkiset-organisaatiot-olla-alykkaampia/

Kaivo-oja, Jari (2016) Towards better participatory processes in technology foresight: How to link participatory foresight research to the methodological machinery of qualitative research and phenomenology? Futures, The Journal of Policy, Planning and Futures Studies, painossa. Verkkosivut: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328716301732

Kaivo-oja, Jari & Santonen, Teemu (2016) Futures of innovation systems and innovation management: open innovation paradigm analysed from futures perspectives. In Mention, A-L. & Torkkeli, M. (eds.) Open Innovation: Multifaceted Perspective, World Scientific, Singapore, 111–158. Verkkosivut: http://econpapers.repec.org/bookchap/wsiwschap/9789814719186_5f0006.htm

Kaivo-oja, Jari – Virtanen, Petri – Jalonen, Harri – Stenvall, Jari & Wallin, Johan (2016) Future prospects for knowledge management in the field of health. In Proceeding KMO 2016 Proceedings of the 11th International Knowledge Management in Organizations Conference on The Changing Face of Knowledge Management Impacting Society. Article No. 40. ACM New York, NY, USA. Verkkosivut: http://dl.acm.org/citation.cfm?id=2926006

Kurkela, Kaisa – Virtanen, Petri – Stenvall, Jari & Tuurnas, Sanna (2016) Älykäs kokeilu- ja kehittämistoiminta kunnissa. Acta 263. Kuntaliitto. Helsinki. Verkkosivut: http://shop.kuntatyonantajat.fi/product_details.php?p=3236

Nonaka, Ikujiro – Hirose, Ayano & Takeda, Yusaku (2016) ‘Meso’‐foundations of dynamic capabilities: Team‐level synthesis and distributed leadership as the source of dynamic creativity. Global Strategy Journal, 6(3), 168–182. Verkkosivut: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/gsj.1125/full

Ojanen, Markku (2007) Positiivinen psykologia. Edita, Kulju.

Virtanen, Petri & Stenvall, Jari (2015) Älykäs julkinen organisaatio. Tietosanoma Oy. Helsinki. Verkkosivut: http://kauppa.tietosanoma.fi/9789518853728

Virtanen, Petri – Kaivo-oja, Jari – Ishino, Yoko – Stenvall, Jari & Jalonen, Harri (2016) Ubiquitous revolution, customer needs and business intelligence? Empirical Evidence from Japanese Healthcare Sector. International Journal of Web Engineering & Technology. Vol. 11, No. 3, 259–283. Verkkosivut: http://www.inderscience.com/offer.php?id=79039

Wallin, Johan – Virtanen, Petri – Kaivo-oja, Jari – Stenvall, Jari & Jalonen, Harri (2016) Future prospects for knowledge management in the digitalized health sector. Kutsuttu tieteellinen artikkeli review-prosessissa. 21 s.

Orienteering with the Futures Map

Petri Tapio

Futures map is a metaphor introduced by a Finnish futurist Osmo Kuusi. He sees the future as a terrain including many possible paths. The futurist’s task is to define plausible alternative paths in this terrain, the scenarios. The paths can concern business branch development options for a client company, societal sector development for public administration, or, for example, career options in personal life management for individuals. I here illustrate the problematics concentrating on energy issues in businesses.

Including strategic thinking and especially the backcasting concept to the metaphor of futures map brings corporate foresight process close to the orienteering sport. In backcasting, the actor sets a goal where to strive for and finds out alternative scenarios, how to get to the goal. Similarly in orienteering, you set a goal, a control on the map, where you wish to run as efficiently as possible. You figure out the alternative routes to the control and try to think beforehand which of them is the fastest. Uncertainty is inherent in decision-making as you do not know for sure which alternative is the fastest.

You also need to consider the risks in strategic foresight as well as orienteering – should you make a short route and stroll through a swamp taking the risk that it is so wet that you actually lose time with the shortcut. Or are you playing it safe and take the easy route of longer distance but easy terrain. For example, are you investing to new technology that promises to solve your production problems or use existing technology more efficiently?

According to my personal experience in the Turku School of Economics orienteering team some controls are really difficult to find. There are four possible reasons for the difficulty:

1) The terrain is heavy, for example having consecutive controls on top of two hills and between them a deep valley. For example reducing energy consumption of a firm is a task that requires lot of work rather than simple tricks. In this case consistency and diligence are called for.

2) The control is difficult to find as it is in a terrain where you see very little forward and get easily lost. For example you wish to take into account all relevant aspects affecting the company’s economic, social and ecological sustainability. In this case it is important to check the map for a clear location and use the compass to move forward.

3) Your skills are not trained well enough, that is you know where to go, but do not know how to get there. This is the case for example when there are no experts of energy saving in the company. This just requires better education in futures research methods.

4) You are lost in the first place. For example you have no quantitative information of energy consumption in the firm that could be used in the strategic decision-making process. In this case you should turn back to the last place where you knew for sure where you were. Think calmly, get the information you need and only then move forward.

When orienteering, you need a compass to know the directions. It does not tell you location but it tells you which way north and other compass points are. I think the parallel for a compass in orienteering with the futures map is consciousness of your values. Ethics form the basis for responsible business (see Matti Minkkinen’s earlier blog post).

– – – –

The author is Professor in Futures Research and responsible for the postgraduate studies of Futures Studies in the Doctoral Programme of Turku School of Economics.

– – – –

Linturi, Hannu & Rubin, Anita (2014) Metodi, metafora ja tulevaisuuskartta: osa 1. http://www.ebarometri.fi/metodi-metafora-ja-tulevaisuuskartta/

Robinson, John B. (1990) Futures under glass: a recipe for people who hate to predict. Futures 22(8): 820–842. doi:10.1016/0016-3287(90)90018-D http://dx.doi.org/10.1016/0016-3287(90)90018-D

 Picture from Jukolan viesti 2016 orienteering relay © Riku Levälehto

 

  

Kurkistuksia maailman ruokainnovaatioihin ja -trendeihin, SIAL 2016

Riikka Saarimaa & Leena Jokinen

Monipuolisesta ruokakulttuurista tunnetusta Ranskassa järjestetään joka toinen vuosi elintarvikealan ammattimessut International de l’alimentation, SIAL Paris -messut . SIAL-messuja järjestetään nykyisin myös muualla maailmassa, mutta Pariisin tapahtuma on vanhin ja yksi suurimmista elintarviketeollisuuden messuista. Tänä vuonna messujen erityisteemana oli Etelä-Amerikka.

Millaisesta mittakaavasta sitten puhutaan? Tänä vuonna tapahtumassa oli noin 7 000 näytteilleasettajaa 105:sta eri maasta ja vierailijoita noin 155 000. Messuhalleja oli kaikkiaan kymmenen, joista viisi oli varattu eri tuotekategorioille sekä loput viisi eri maiden tuotteiden esittelylle. Tuote-esittelyssä olleiden tuotteiden määrä oli käsittämättömän suuri, noin 400 000. SIAL:ssa, jos missä, avautuu tajunta maailman ruokakulttuurin diversiteetistä.

Perinteisten tuotteiden ohella messuilla pääosassa olivat ruokatrendit ja uudet innovatiiviset tuotteet. Osastoja ja halleja kierrellessä pystyi tekemään huomiota, mitkä ovat tällä hetkellä ruoka-alan trendejä ja lähitulevaisuuden kehityssuuntia. Trendit vaihtelevat valtavasti ääripäistä toiseen. Yhtäältä korostuu esimerkiksi ekologisuus, hienostuneisuus, luksus ja innovatiiviset pakkaukset sekä toisaalta helposti itse tehtävät ruoat tai leivonnaiset sekä aterioiden korvikkeet ja välipalat.

Ruokatrendeistä näyttivät olevan vahvoja:

  • Aitous ja luonnollisuus ovat tuotteissa vahvasti esillä. Raaka-aineet olivat aitoja ja makua tuotteisiin saatiin hyvistä raaka-aineista eikä keinotekoisista aromi- ja makuaineista.
  • Terveellisyys ja hyvinvointi olivat keskeistä tuotteiden kehittämisessä (kuidut, vitamiinit ja proteiinit).
  • Ekologisuus oli myös yksi vahva trendi. Se näkyi kasvispohjaisten tuotteiden suurena määränä sekä luonnonmukaisesti tuotettujen raaka-aineiden käytössä valmistuotteissa. Suomessa kehitettyjä härkäpapuinnovaatioita, kuten Gold & Green -nyhtökauraa tai Härkistä, messuilla ei vielä tänä vuonna näkynyt.
  • Ruoanvalmistuksen helppous ja nopeus ovat myös trendi, jota silmällä pitäen tuotteita kehitetään. Ihmisten kiireistä arkea helpottavat erilaiset valmisruokatuotteet ja -pakasteet.
  • Lämmintä ruokaa korvataan nykyään välipaloilla ja siinä kategoriassa oli myös paljon tuotteita.

Trendit eivät olleet mitään erityisen yllättäviä tai uusia, mutta vahvistavat nykyisiä kehityssuuntauksia ruoankulutuksessa.

Tämän vuoden innovatiivisimmiksi tuotteiksi valittiin vihanneksista ja pavuista valmistetut pihvit ja pyörykät, sienistä tehdyt mausteet sirottimessa, yksittäispakattu charolais-file ja kvinoa-hedelmäjälkiruoka. Suomalaisista tuotteista valittiin SIAL Innovation Selection -tuotteiden joukkoon viisi Valion tuotetta. Tämä vahvistaa myös yleisemmin Suomen tunnettavuutta kiinnostavien konseptien kehittäjänä ja innovatiivisena ruokamaana.

Messuilla oli myös tietoa maailmalta kerätyistä kulutustrendeistä sekä kulutuksen suunnista sekä esityksiä ja näytöksiä.  Yksi vahva trendi liittyi turvallisuuteen niin ruoan kulutuksessa kuin yleisestikin. Turvallisuudesta ollaan Pariisin terrori-iskujen jälkeen tarkkoja. Kaikkien messukävijöiden kassit tarkastettiin ja osallistujat tutkittiin metallinpaljastimella.

Matka järjestettiin yhteistyössä Pielisen Karjalan Kehityskeskus Oy:n Tulevaisuuden elintarvikkeet -hankkeen kanssa.

Suomalaisesta teknologiapuheesta

Juho Ruotsalainen

Suomalainen keskustelu teknologiasta on usein sisällötöntä iskusanojen toistelua. Alternative Futuresin Jari Koskinen ja Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen Jari Kaivo-oja kritisoivat täkäläisen teknologiapuheen tyhjyyttä kirjoituksessaan siitä, miten tulevaisuus ei ole yhtä kuin digitalisaatio. Väitettään he tukevat Tech Castin teknologialistauksella, jossa kuvataan nousevia teknologioita energia- ja ympäristöteknologioista lääketieteeseen ja biogenetiikaan. Lisäksi Koskinen ja Kaivo-oja korostavat sosiaalisia muutoksia, kuten hierarkkisten organisaatioiden korvautumista itseorganisoituvilla, hajautetuilla verkostoilla.

Esimerkeillään Jarit kuitenkin asettavat väitteensä outoon valoon: kaikki heidän kuvaamansa muutokset liittyvät nimenomaan digitalisaatioon, tai tarkemmin digitaalisten teknologioiden erilaisiin sovelluksiin. Esimerkiksi itseorganisoituvat, hajautetut verkosto-organisaatiot ovat juuri digitaalisuuden mahdollistamia. Koskisen ja Kaivo-ojan kirjoitusta voikin tulkita retorisena vastauksena suomalaiseen teknologiadiskurssiin, jossa he joutuvat asemoitumaan osittain keinotekoiseen digitalisaatiokriitikon asemaan.

Väite ”tulevaisuus on muutakin kuin digitalisaatio” vastaa kutakuinkin sitä, että 1900-luvun alussa olisi väitetty, että ”tulevaisuus on muutakin kuin sähkö”. Molemmat väitteet ovat samaan aikaan itsestään selviä ja perusteellisen virheellisiä. Sähkö ja digitaalisuus eivät itsessään tee yhtään mitään, eivät edes ”tehosta” tai ”järkeistä”. Tässä mielessä tulevaisuus on paljon muutakin kuin niitä. Yleiskäyttöisinä teknologioina sähköä ja digitaalisuutta voidaan kuitenkin soveltaa käytännössä lähes kaikkeen, ja ne vaikuttavat joko suoraan tai epäsuoraan läpi yhteiskunnan. Myös analogiset järjestelmät, kuten ihmisen tietoisuus arvoineen, ovat niiden vaikutuspiirissä.

Koskinen ja Kaivo-oja osuvat oikeaan kritiikissään digitalisaatiopuheen löysyydestä. Digitalisaatio on buzzwordeista ehkä kulunein. Digitalisaation kritiikki pitäisi kohdistaa siihen, miten digitalisaatiosta – ja ylipäätään uusista teknologioista – Suomessa puhutaan. Digitalisaation, 3D-tulostuksen, esineiden internetin ja itseajavien autojen tarkoituksena on usein lähinnä osoittaa puhujan ”ajantasaisuutta”, eikä edes yrittää käsitellä syvällisesti sitä, mitä muutoksia uudet teknologiat voivat tuoda mukanaan. Ylen Kari Haakana kirjoittaakin MikroBitissä siitä, miten koko digitalisaation käsitteestä pitäisi luopua. Haakanan mielestä sen sijaan pitäisi puhua digitaalisuuden mahdollistamista konkreettisista ratkaisuista, sovelluksista ja tuotteista sekä niiden tuottamasta arvosta.

Teknologisia iskusanoja on turvallista toistella, kun taas teknologioiden todellisten vaikutusten pohtiminen johtaa helposti ajatuksiin, joihin emme ole tottuneet. Internet toimii Linux-käyttöjärjestelmän varassa ja avoimen lähdekoodin sovellukset ovat eri aloilla yhä yleisempiä. Tästä huolimatta Linuxin kehittäjästä Linus Torvaldsista, avoimesta lähdekoodista puhumattakaan, ei Suomessa juuri puhuta. Ehkä tämä johtuu siitä, että avoimessa lähdekoodissa itää jälkikapitalistinen tulevaisuus.

Esko Kilven Sitralle toimittama raportti Perspectives on New Work on suomalaisittain harvinainen poikkeus. Siinä Kilpi ja muut kirjoittajat avaavat perustellusti digitaalista tulevaisuutta, jossa muun muassa nykyisenkaltaiset yritykset ja organisaatiot ovat haihtuneet utuna ilmaan.

Kuva: Hondan Asimo-robotti

 

Visions and ethics

Matti Minkkinen

Visions and visionaries drive societal change. This notion is widely shared among futures researchers, academia and also the public at large. We believe that bold ideas, promoted at the right time, have the power to influence change towards a desirable future. Therefore we should encourage visionary thinking at all levels in society — we should think bigger and bolder rather than following well-trodden paths. I agree that we need bold ideas and initiatives to make a better future. However, in this blog post, I would like to raise some ethical questions that are related to visionary thinking. My basic argument is that if we take visions seriously, we also need to consider questions of power, responsibility and uncertainty when we promote visionary thinking.

A vision is an idea that combines a preferable future with deliberate change that is needed to reach it. Futurist Ruud van der Helm defines a vision as a “more or less explicit claim or expression of a future that is idealised in order to mobilise present potential to move into the direction of this future”.[1] Visions are used to foster change in a variety of contexts: in business, policy, backcasting studies, community issues, religion and personal life. In each setting, visions are likely to have distinct characteristics but the basic idea remains: visions are images of the future which are intended to inspire action towards reaching that future.

So what are the ethical issues related to visions? Firstly, as van der Helm states, visions close the future rather than opening it.[2] Uttering a single vision means that discussion is over and everyone should be committed to reaching this vision.[3] There are obvious power and authority issues here. Who is the author of the vision? Who gets to say the final word about the desirable future? Is the vision really reached through a participatory process or has it actually been decided beforehand by a limited group of actors or even a single person? If there is a participatory process, are all relevant stakeholders heard and do their views have any influence on the resulting vision?

The second question is related to means and measures. Even if we agree on the end, can we agree on the means to reach it? If we are striving for a sustainable well-being society, this may imply almost diametrically opposite actions and policies for persons with different values. There seems to be a trade-off involved in visions. If a vision is very broad, it can be widely shared but it risks being meaningless. On the other hand, if a vision is very specific and takes a stand on the means to reach it, it is not likely to be widely shared.

The third ethical question concerns unintended consequences. If we accept a particular image of the future as desirable and we more or less agree on the means to reach it, there are likely to be unintended consequences when we try to find our way there. Unintended consequences are not simply unfortunate events: they are unforeseen consequences of deliberate choices. In the worst case we may head in the wrong directions due to mistaken assumptions and mistaken policies. Unintended consequences happen because we can’t know everything about how societies work: causes, effects, mechanisms, feedback loops and path dependencies. Societies are complex systems and thus societal change can be surprising and counterintuitive. Famous examples of unintended consequences include prohibition (the criminalisation of alcohol in the 1930s led to lucrative opportunities for organised crime) and the Peltzman effect (safety regulations may increase risky behaviour and lead to less safety).

The final ethical question is about the long time horizon of visions. Projecting our wishes onto the future is valuable but great care is needed when making decisions that will affect future generations decades or even centuries from now. This challenge relates to the previous questions. Future generations cannot participate in discussing today’s visions, and those creating the visions will not be alive to face their consequences. Unintended consequences are also amplified when we consider the long-term future because our knowledge of long-term effects is often extremely uncertain.

If these are the ethical problems, how could they be tackled? I don’t think there are any quick and easy answers, but I think reflexivity could be a good catchphrase for the attitude that is needed.[4] Reflexivity here means firstly listening to different actors and taking their interests into account rather than aiming for a premature shared vision. Social debate and deliberation are key to dealing with power issues.[5] Reflexivity also means acknowledging that knowledge is uncertain. The problem of long-term unintended consequences demands some humility in our claims to shape the future in the face of complexity. Having some kind of precautionary principle in mind is thus one side of the coin. On the other hand, reflexivity also demands active experimentation and adaptiveness. The notions of adaptive foresight and adaptive management in the field of ecosystem management are good examples of this emerging reflexive and adaptive approach.[6][7]

To be clear, I am not arguing that there is something wrong with visionary thinking as such or that we should discourage it. Moreover, I am not promoting endless pondering and deliberation instead of concerted action. On the contrary, I argue that we should take visionary thinking and action more seriously than we do at present. This means openly acknowledging the challenges that we have to face when we imagine and strive towards a better future. So let’s be bold and future-oriented but also reflexive and inclusive in our efforts to shape the future of complex systems.

—–

[1] van der Helm, Ruud, The vision phenomenon: Towards a theoretical underpinning of visions of the future and the process of envisioning, Futures, 41 (2), pp. 96—104 (2009). doi:10.1016/j.futures.2008.07.036.

[2] van der Helm, Ruud, The vision phenomenon: Towards a theoretical underpinning of visions of the future and the process of envisioning, Futures, 41 (2), pp. 96—104 (2009). doi:10.1016/j.futures.2008.07.036.

[3] Against this tendency, Tuominen et al. (2014) argue for incorporating pluralistic backcasting and multiple visions into policy planning. At present “multiple visions” sounds like an oxymoron, but it is an important discussion whether this needs to be the case. See Tuominen, Anu; Tapio, Petri; Varho, Vilja; Järvi, Tuuli and Banister, David, Pluralistic backcasting: Integrating multiple visions with policy packages for transport climate policy, Futures, 60, pp. 41—58 (2014). doi:10.1016/j.futures.2014.04.014.

[4] The broad notion of reflexivity is influenced by the work of Mats Alvesson. See Alvesson, Mats and Sköldberg, Kaj, Reflexive Methodology: New Vistas for Qualitative Research, (2009).

[5] Adam, Barbara and Groves, Chris, Future Matters: Action, Knowledge, Ethics, (2007), p. 185.

[6] van der Voorn, Tom; Pahl-Wostl, Claudia and Quist, Jaco, Combining backcasting and adaptive management for climate adaptation in coastal regions: A methodology and a South African case study, Futures, 44 (4), pp. 346—364 (2012). doi:10.1016/j.futures.2011.11.003.

[7] Eriksson, E. Anders and Weber, K. Matthias, Adaptive Foresight: Navigating the complex landscape of policy strategies, Technological Forecasting and Social Change, 75 (4), pp. 462-482 (2008). doi:10.1016/j.techfore.2008.02.006.

 

 

Mannermaan paradoksien maailma ja Platonin sumeneva tietoyhteiskuntaskenaario

Jari Kaivo-oja

Platonin tietoyhteiskuntaskenaario

Antiikin Kreikassa Platon pohdiskeli erään tietoyhteiskunnan keskeisen käsitteen, tiedon, määritelmää. Hän päätyi lopulta siihen, että tiedon tulee olla ”hyvin perusteltu tosi uskomus”. Filosofissa keskusteluissa antiikin Kreikassa Herakleitos oli nähnyt maailman jatkuvassa muutoksen tilassa, kun taas Parmenides taas tavoitteli maailmassa olevaa muuttumatonta tosiolevaista. Jälkikäteen arviointuna Platonin voidaan katsoa yhdistäneen Herakleitoksen ja Parmenideen ajattelun jakamalla todellisuuden kahteen tasoon, joista toinen edusti muuttuvuutta ja toinen muuttumattomuutta. Platonin ajattelun pohjalta voimme päätellä osan totuuksista olevan muuttumattomia ja osan muuttuvia.

Totuutta etsitäänkin nykyään maailmassa ennennäkemättömällä pontevuudella ja volyymillä. Tieteellisen tiedon määrä on räjähdysmäisessä kasvussa. Teknologiaennakointiraportit, joita tulevaisuudentutkijat lukevat, ennakoivat mullistavaa tieteellistä kehityksen aikakautta seuraavien 15–20 vuoden aikana. Uusi 6. Kondratieffin teknologisen kehityksen aalto on käynnistymässä tuottaen mitä moninaisimpia murrosilmiöitä.

Tämä Platonin esittämä tiedon määritelmä on edelleen hyvä pitää mielessä kun puhumme modernista tietokunnasta ja sen tulevaisuudesta. Tosien hyvin perusteltujen uskomusten etsiminen on akateemisen maailman arkipäivää.

Tieteellinen ajattelu

Tieteen maailmassa tosien uskomusten tunnistaminen tapahtuu positivistisessa ajattelussa deduktiivisen päättelyn kautta. Deduktiivinen ajattelu pyrkii selittämään maailman tapahtumia ja prosesseja havaintojen ja datan pohjalta. Toinen tieteen yleisesti omaksuma ajattelumalli on induktiivinen päättely, joka pyrkii ymmärtämään todellisuuden olemusta ja eri ilmiöitä. Tämä ajattelumalli liitetään yleensä hermeneuttiseen, laadulliseen, ymmärtävään ajatteluun.

Näiden kahden pääajattelumallin lisäksi meillä on myös tarjolla abduktiivinen päättely, joka on ”päättelyä parhaaseen saatavilla olevaan selitykseen”. Tämän käsitteen loi pragmaattinen tieteenfilosofi C. S. Peirce jo 1800-luvun lopulla. Abduktiivisen päättelyn peruslähtökohtana on yleensä joukko havaintoja, ja päättelyprosessi etenee havaintojoukon todennäköisimpään selitykseen.

On hyvä tiedostaa, että abduktiivinen päättely ei ole deduktiivisesti pätevää, vaikka se onkin varsin pätevää. Selkeä johtopäätös ei seuraa premisseistä väistämättä, vaan johtopäätös voi olla epätosi vaikka kaikki esitetyt premissit olisivat tosia. Tässä päättelyssä teorioita puolustetaan siltä pohjalta, että päättely selittää parhaiten hallussa olevan todistusaineiston.

Jos vaikka toteaisimme joidenkin paradoksien olevan tosia, emme voi välttämättä kytkeä tekemiämme johtopäätöksiä premisseihin. Abduktiivisen päättelyn kautta saavutettava johtopäätös on kuitenkin yleensä ”riittävän hyvä”. Tähän nojautuen ja käytännön syistä tieteellisiä selityksiä ja teorioita puolustetaan usein abduktiivisesti. Näin tapahtuu usein tulevaisuudentutkimuksen piirissä koska tulevaisuudesta emme voi kerätä havaintodataa muuten kuin historiasta.

Platon oli ajattelussaan kallellaan induktioajatteluun. Hänen jälkeensä Aristoteles painotti enemmän deduktiivisen ajattelun merkitystä tieteelle. Aristoteles sijoitti tieteellisen ajattelun ja logiikan keskiöön deduktion. Deduktio oli hänen mielestään loogisen päättelyn ydin.

Haluamme siis yleensä selittää ja ymmärtää asioita ja toivon mukaan lopulta päätyä lopulta ”hyvin perusteltuihin tosi uskomuksiin”. Voimme siis päätyä ”hyviin perusteltuihin tosi uskomuksiin” tieteen historian kautta vakiintuneiden vaihtoehtoisten ajattelumallien kautta.

Platonin ajatus tiedosta on edelleen pohdiskelun arvoinen, koska usein ihmisillä on hyvin erilaisia käsityksiä siitä, mikä hyvin perusteltua tai ylipäätänsä totta. On myönnettävä, että uskomustemme laatua ei ole helppoa arvioida – edes tieteen keinoin. Tosin tieteellisen ajattelun pohjalta se lienee lopulta helpointa, mutta ei helppoa. Delfoi-tutkimuksessa on yleistä kysyä asiantuntijalta, miten voimakkaasti hän uskoon itseensä asiantuntija-arvioiden yhteydessä. Tieteen luotettavuutta voidaan tällaisella kriittisellä kysymyksellä lisätä. Tämä on hyvä pitää mielessä.

Arvorelativismia ja totuuden etsintää ilmassa

Filosofi ja eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan pysyvä asiantuntija, Olli Hietanen esitti poleemisen puheenvuoron joulukuussa 2014 tästä teemasta viime vuonna Tulevaisuuden tutkimuksen seurassa leikkimielisessä ”tonttukaronkassa”, joka käsitteli arvorelativismia. Hän toi esiin varsin poleemisesti ajatuksen siitä, että eri toimijoilla on varsin erilaisia tapoja parantaa maailmaa.

Niin YK, Yhdysvallat, Venäjä, ISIS kuin Amnesty International ja eittämättä monet muutkin toimijat eittämättä haluavat pelastaa omalla tavallaan maailman, mutta kykenemmekö nykyisessä kompleksisessa toimintaympäristössä arvottamaan oikeita ja viisaita tapoja toimia ja pelastaa maailma? Olli Hietasen mukaan globalisoituvassa maailmassa on varsin vaikeaa tieteellisen objektiivisesti arvottaa sitä, mikä eri vaihtoehtoisista tavoista on lopulta paras tapa toimia.

Olli Hietasen argumentaatio on seuraavan suuntainen. Totuus ja todellisuus ovat ihmisestä riippumatonta ja hyvätkään perustelut eivät tee jostakin uskomuksesta totta, eli hyvinkään perusteltu uskomus ei ole tosi, mikäli siihen liittyvä tosiasia ei ole olemassa eli totta. Meille ihmisille hyvät perustelut ovat ainoa syy uskoa tai sanoa, että jokin on totta. Tämän jälkeen olemme siinä tilanteessa, että eri ihmiset ja kulttuurit ovat varsin erimielisiä siitä, minkälaisia ovat hyvät perustelut – eikä meillä ole objektiivista tapaa ratkaista tätä erimielisyyttä, koska emme tiedä totuutta.

Voimmeko siis tieteen keinoin helposti arvioida värikkäästi elävän Maasai-heimon paimenen ja espoolaisen insinöörin käsitystä hyvästä tulevaisuuden tietoyhteiskunnasta? Mikä onkaan lopulta totuudenmukaisin uskomus siitä, millä maailma pelastuu tulevaisuudessa? Kenellä lopulta onkaan oikeasti hallussaan ”hyvin perusteltu tosi uskomus”? Luotammeko liikaa historian ja aikamme voittajien totuuksiin ja uskomuksiin arvioidessa ”hyvin perusteltua tosi uskomusta”? Nämä tärkeät isot kysymykset nousivat esille filosofi Olli Hietasen puheenvuoron yhteydessä käydyssä keskustelussa.

Paradoksit sumentavat tietoyhteiskuntakehityksen suuntaa

Akateemisesti koulutetut asiantuntijat ovat toimijaryhmä, joka työssään joutuu käsittelemään yhä monimutkaistuvampaa ja paradoksaalisempaa todellisuutta. Voidaan väittää, että monet tietoyhteiskunnan paradoksit eivät tee ihmisten elämää nykyään kovin helpoksi. Totta tosiaan: Elämä voisi olla helpompaa jos ei olisi tietoinen kaikista paradokseista. Usein tieto lisää tuskaa.

Edesmennyt ja arvostamani kollega, dosentti Mika Mannermaa (1998) käsitteli kirjassaan ”Kvanttihyppy tulevaisuuteen” tietoyhteiskunnan erilaisia paradokseja. Hänen mukaansa meillä on yhteiskuntamme tulevaisuudessa käsillä koulutuksen paradoksi, ajan paradoksi, paikan paradoksi, tiedon paradoksi, kulutuksen paradoksi, työllisyyden paradoksi sekä edistyksen paradoksi. Näistä eri paradokseista ovat siis tulevaisuudentutkijat olleet aika pitkään tietoisia. Paradoksien olemassaolo kertoo totuuden suhteellisuudesta ja arvorelativismista.

Nämä olemassa olevat ja tulevaisuuttamme muokkaavat paradoksit ovat tehneet Platonin esittämän tietoyhteiskuntakäsityksen kovin sumeaksi ja vaikeaksi saavuttaa.

Tarkastelkaamme seuraavaksi Mannermaan listaamia paradokseja yksi kerrallaan.

Koulutuksen paradoksi

Koulutuksen paradoksi on muuttunut yhä ilmeisemmäksi. Tietoyhteiskunta näyttäisi vaativan yhä parempaa koulutusta, mutta samaan aikaa keinoälysovellutukset, autonomiset robotit ja automaatio hoitavat yhä suuremman osan tehtävistä, joihin aiemmin vaadittiin korkeaa koulutusta. Toisaalta, jos emme omaksu nopeasti keinoälysovellutuksia ja hyödynnä autonomisten robottien teknologista mahdollisuuksia, emme voi kilpailla halpatyövoimamaiden kanssa globaalissa taloudessa. Jos emme tässä onnistu, vientitilastomme ”rumenevat” jopa nykyisestä tasostaan. Tämän me tiedämme suhteellisen luotettavasti.

Ajan paradoksi

Ajan paradoksi liittyy siihen, että modernin tietotekniikan, digitaalisten ratkaisujen ja sovellutusten odotettiin tehostavan työntekoa, lisäävän vapaa-aikaa ja joustavoittavan ajankäyttöä, mutta yhä useammin menestyjät on sidottu etäläsnäoloon ja kiireiseen työntekoon. Olemmeko siis epätoivoisesti kilpailemassa lopulta ympäri vuorokauden keinoälysovellutusten ja pehmorobottien kanssa?

Miten voimme säilyttää työn tekemisen motivoivana ja merkityksellisenä? Katoaako motivaatiomme, kun huomaamme robotin selviäviä duunistamme niin vaivattomasti ja ilman pientäkään stressiä? Tiedämme aika luotettavasti tieteellisen tutkimuksen pohjalta että tällainen riski laajasta motivaatiokadosta on olemassa kirurgisten robottioperaatioiden yhteydessä tehtyjen tieteellisten tutkimusten pohjalta. Tästä asiasta kannattaa eittämättä olla kiinnostunut ja jopa huolestunut.

Paikan paradoksi

Paikan paradoksi liittyy siihen, että tietotekniikka tekee mahdolliseksi etätyön ja lähityön. Etätyössä voimme kotona tehdä työtä yhdelle työnantajalle. Lähityössä voimme tehdä kotona töitä useille toimeksiantajille. Näistä olemassa olevista mahdollisuuksista huolimatta työpaikat ja yritykset näyttävät keskittyvät pääosin osaamiskeskuksiin. Olisiko suomalaisten lopulta viisainta rakentaa yksi iso pilvenpiirtäjälähiö Töölöön tai Pasilaan ja julistaa loput Suomesta ekosysteemipalvelualueeksi? Tällaisista yhteiskunnallisista visioista lienee syytä käydä kriittistä tulevaisuuskeskustelua hiukan enemmän kuin yhden blogiviestin verran.

Kulutuksen paradoksi

Kulutuksen paradoksi syntyy siitä, että jotta olisi rahaa kuluttaa, on tehtävä ahkerasti kokopäivätöitä ja ylitöitä. Niillä joilla olisi aikaa kuluttaa, ei ole ylimääräistä rahaa, ja niillä joilla on paljon rahaa, ei ole aikaa kuluttaa. Ehkäpä päädymme lopulta siihen, että kiireiset, varakkaat ja ostokykyiset kansalaiset tilaavat luxus-tuotteita verkkokaupoista Shanghaista ja köyhälistö asioi lähimarketissa alennusostoksilla tai hakee päihteensä ja tavaransa Virosta. Myös tällaisista yhteiskunnallisista visioista voi olla syytä keskustella tarkemmin ennen kuin päädymme todellisuudessa niihin.

Tiedon paradoksi

Tiedon paradoksi on yhä ilmeisempi monelle asiantuntijalle. Samalla kun tieto ja sen tuotannon taustalla oleva massadata tulee yhä tärkeämmäksi tuotannontekijäksi, sen hinta laskee ja sen merkitys kilpailukyvylle laskee, koska se on kaikkien saatavilla oleva yleishyödyke. Massadataa, informaatiota ja tietoa voidaan kerätä massadataksi ”pilveen” Internetin avulla. Tavaroiden ja palveluiden Internet tekee radikaalien innovaatioiden kehittelyn yhä haasteellisemmaksi asiaksi. Tietoon lisääntyy myös toinen ilmeinen paradoksi. Tiedon merkityksen kasvaessa entistä olennaisempaa on tiedon panttaaminen ja salailu tiedon markkina-arvon ylläpitämiseksi. Avoimen innovaation paradigma kuolee tällaisessa toimintaympäristössä ja päädymme tuottamaan vain inkrementaalisia (pienimuotoisia), merkitykseltään vähäisiä innovaatioita. Toisaalta tiedämme varsin hyvin ja luotettavasti, että ilman radikaaleja innovaatioita emme voi saavuttaa merkittäviä kilpailukykyetuja ja löytää uusia vientituotteita. Tiedon paradoksin hallinta ei helppo tehtävä. Varmasti itse Platonkin saisi siitä päänsärkyä, jos eläisi keskuudessamme.

Tuottavuusparadoksi

Tuottavuus on asia, jota pyritään koko ajan parantamaan eri tavoin. Nopeasta teknisestä kehityksestä ja uusista teknologisista läpimurroista huolimatta tuottavuus näyttäisi kasvavan aikaisempaa hitaammin. Näin on käynyt ainakin Suomessa. Eräs syy tähän ilmiöön on yhteiskunnan ja talouden lukkiutumat, joita emme kykene tehokkaasti avaamaan. Emme aina edistä tervettä luovaa tuhoa. Mika Malinrannan tuoreen tutkimuksen mukaan luovalla tuholla tarkoitetaan sitä osaa tuottavuuden kasvusta, joka tapahtuu työpaikkarakenteiden muutoksen kautta. Ilmeisesti työpaikkarakenteiden muutos ei ole Suomessa riittävän nopeaa, koska ekonomisti Malinranta toivoo enemmän luovaa tuhoa.  On varmasti totta, että yliampuva säätely eliminoi tehokkaasti mahdollisuudet hyödyntää radikaaleja innovaatioita ja edistää poisoppimista. Se estää myös uusien investointien syntyä. Se vie myös pohjaa terveeltä PK-yritystoiminnalta. Nämä asiat ovat myös tulevaisuudentutkijoiden tiedossa. Tuottavuusparadoksi voi ja elää hyvin Suomessa. Sen olemassaolosta tiesi tulevaisuudentutkimuksen dosentti Mannermaakin jo vuonna 1998 ja varmasti hiukan aikaisemminkin.

Työllisyyden paradoksi

Työllisyyden paradoksi syntyy siitä, että tietotekniikka ja teknologinen kehitys luovat uusia työpaikkoja uusille aloille, mutta samaan aikaan teknologinen kehitys vähentää perinteisiä työpaikkoja nopeammassa tahdissa. On vaikea erottaa sitä mikä on schumperiläistä ”luovaa tuhoa” ja milloin voimme puhua ”pelkästä tuhosta”. Voimme pohdiskella Suomessakin tätä kysymystä vaikka Nokian romahduksen yhteydessä. Viime vuonna julkaistu Oxford-tutkimus ja ETLA-selvitys kertoivat pikaisesta tarpeesta arvioida uudelleen Suomen koko kansallinen osaamispääoman laadullinen ja määrällinen ennakointi. Jos emme sitä tee, tuleva työllisyys- ja työmarkkinakehitys tulee kärsimään tästä virheestä. Kapeikot osaamispääomakehityksessä tuhoavat tehokkaasti tulevan talouskasvun mahdollisuuksia.  Tämänkin tiedämme suhteellisen luotettavasti, vaikka emme ehkä voi vannoa lopullisen totuuden nimeen tässäkään asiassa.

Edistyksen paradoksi

Edistyksen paradoksi on tänään yhä selkeämmin nähtävissä suomalaisessa yhteiskunnassa. Tietoyhteiskunta edustaa uutta tietoon ja osaamiseen perustuvaa yhteiskuntaa, jossa elämä voi olla rikasta ja vapaata aineellisen toimeentulon huolista. Toisaalta tietoyhteiskuntakehitys jakaa voimakkaasti ihmisiä kahteen eriytyvään sosiaaliseen ryhmään. On syntynyt hyvin toimeentuleva ja määrältään suppea eliitti, joka tekee hyviä, arvostettu ja haastavia työtehtäviä. Toisaalta on huonosti toimeentuleva ihmisjoukko, joka tekee huonosti palkattuja, lyhytaikaisia ja avustavia palvelu- ja pätkätehtäviä tai vaihtoehtoisesti he ovat työttöminä. Eräät sosiologit näkevät sosiaalisen syrjäytymisen olevan jo iso päätrendi suomalaisessa yhteiskunnassa. Jopa presidentti Sauli Niinistö on huolestunut nuorten syrjäytymisestä.

Näiden sosiaalisen pääryhmän välimaastossa voidaan nähdä sinnittelevä ja supistuva keskiluokka, jonka elinolosuhteet asettuvat hyvinvoivan eliitin ja huonosti toimeentulevan luokan välimaastoon. Tämä edistyksen paradoksi voi aiheuttaa todennäköisesti lisääntyvää epävakautta, populistista politiikkaa ja radikalisoitumista yhteiskunnassa. Edistys voikin olla ristiriitainen käsite monissa yhteyksissä, koska toiveet ja utopiat liittyvät tietoon, viisauteen ja kommunikaatioyhteiskuntaan, mutta välineet ja käytännöt liittyvät dataan ja informaatioyhteiskuntaan. Päämäärärationaalisuuden ja keinorationaalisuuden yhdistämien ei ole erityisen helppoa tietoyhteiskuntapolitiikassa.

Nämä tulevaisuudentutkimuksen pioneerin Mika Mannermaan listaamat eri paradoksit elävät ja voivat hyvin suomalaisessa yhteiskunnassa. Samalla näiden paradoksien olemassaolo tekee tietoyhteiskuntakehityksestämme sumean. Platonin esittämien ”hyvin perusteltujen tosi uskomusten” tunnistaminen ei olekaan niin helppoa tällaisessa paradoksien muovaamassa yhteiskunnallisessa todellisuudessa. Voimme toki purkaa paradokseja skenaariotyöskentelyn ja morfologisten analyysien avulla. Luultavasti tällaiselle paradoksien käsittelylle on yhä laajempaa sosiaalista tilausta, kun globalisaatio etenee ja erilaiset ilkeät ilmiöt maailmassa voimistuvat.

Aikaisemmin oli ehkä luultavammin helpompaa tunnistaa hyvin perusteluja tosia uskomuksia kuin tänään. Asiat olivat ehkä selkeämpiä – tai meillä oli asioita ja uskomuksia vähemmän. On syytä muistaa ja korostaa, että paradoksien tunnistaminen on olennainen osa tieteen kehitystä. Se on myös osa ymmärtämisen syvenemistä tieteellisten ponnistusten tuloksena.

Tiedon uudelleenpalauttaminen mieleen eli muistaminen, kuten pohdiskelu Mika Mannermaan esittämistä paradokseista, oli Platonille ikuisen idean tavoittamista.

Halusin tällä vaatimattomalla tekstilläni muistaa ja muistuttaa siitä mitä Mika Mannermaa kirjoitti kirjaansa ”Kvanttihyppy tulevaisuuteen” vuonna 1998 ja mitä Platon kirjoitti jo kauan sitten.

– – – –   . 
HTT, YTM Jari Kaivo-oja on tutkimusjohtaja Tulevaisuuden tutkimuskeskuksessa Turun kauppakorkeakoulussa. Hän on Helsingin ja Lapin yliopiston dosentti.

Finland Futures Research Centre's Blog