Moderni korporaatio- ja yritysennakointitoiminta ja ennakoivan VUCA-johtamisen haasteet: Epävakaus, epävarmuus, kompleksisuus ja monimerkityksellisyys

Jari Kaivo-oja

Elämme aikoja, jolloin jokaisella yritysjohtajalla todennäköisyys siitä, että hänen johtamansa organisaatio ”putoaa kehityksen kelkasta kuin eno veneestä”, on noussut aikaisempaa korkeammaksi. Tämä tosiasia luo omanlaisensa ennakointihaasteen korporaatioiden ja myös pienempien yritysten johtamiselle ja ennakointitoiminnalle.

Johtamiskirjallisuuden suuri guru Peter Drucker kertoi meille, että hallinnointi tarkoittaa asioiden tekemistä oikein, mutta johtaminen tarkoittaa oikeiden asioiden tekemistä. Tämä perusohjeistus on edelleen erittäin hyvä lähtökohta yritysten johtamiselle.

Valitettavasti tämän Druckerin esittämän ohjeistuksen noudattamisen vaikeus on vain siinä, että nykyisin on aikaisempaa vaikeampaa tietää, mitä ovat oikeat asiat johtamisessa tai miten oikeat asiat määritellään johtamisessa. Onneksi meillä on tarjolla paljon laadukasta ennakointitutkimusta, joka osaltaan vastaa tähän ongelmaan ja näin osaltaan vähentää yritysjohtajien päänsärkyä. Tässä mielessä ennakointi tuottaa selkeää lisäarvoa yritysten johtamiselle. Elefantteja on vaikea paloitella ja pureskelematta niellä ja mustat joutsenet kummittelevat yritysjohdon yön unissa, jos ennakointiasiat eivät ole asianmukaisessa kunnossa.

Suomalaiset innovaatiojohtajat Maailman innovaatioforumissa

Kirjoitin viime syksyllä artikkelin VUCA-johtamisesta tiede- ja innovaatiokeskuksissa yhdessä hyvien kollegoideni kanssa. Artikkeli esitettiin kansainväliselle yleisölle UNESCOn ja WTA:n (World Technopolis Association) järjestämässä Maailman innovaatioforumissa Indonesiassa Tangselissa syyskuussa 2016. Kumppaneina tämän artikkelin tekemisessä olivat toimitusjohtaja Ilkka Kakko (Karostech) ja innovaatioarkkitehti Kari Mikkelä (Urban Mill), joka toimii Espoon innovaatiokeskittymässä (Innovation Garden). Kummallakin heillä on pitkä, yli kolmen vuosikymmenen käytännön kokemus yritysten kanssa tapahtuvasta T&K-toiminnasta ja yrittäjyydestä. He ovat nähneet yritysmaailman kehitystä monesta eri näkökulmasta ja kokeneet kaikenlaisia asioita sekä yrityksissä niiden sisällä, että niiden toimintaympäristössä. He ovat myös kiinnostuneita ennakointitutkimuksesta ja sen hyödyntämisestä suomalaisten yritysten hyväksi. Voisin siis väittää, että he todella tietävät käytännön kokemuksen perusteella, mistä he kirjoittivat artikkelin kanssani.

Artikkelimme keskeinen ajatusmalli kytkeytyi VUCA-malliin, joka on noussut viime aikaisessa johtamistutkimuksessa voimakkaasti esille. VUCA-malli nousi esille 1990-luvun lopulla esille sotilasorganisaatioiden johtamisen yhteydessä, mutta nyt se on todettu erittäin relevantiksi yritysmaailmassakin. VUCA-mallin lähtökohtana ovat neljä keskeistä termiä: Epävakaisuus (volatility), epävarmuus (uncertainty), kompleksisuus (complexity) ja monimerkityksellisyys (ambiguity). Yleisesti ottaen maailma on nyt ja tulevaisuudessa epävakaa, epävarma, kompleksinen ja monimerkityksellinen. Tämä on VUCA-mallin ja ajattelun geneerinen, yleinen ydin. Voimme väittää, että VUCA-kuvaus toimintaympäristöstä on aikamme ”uusi normaali”. VUCA-mallin suosion taustalla on myös yleinen käsitys kimmoisuuden eli resilienssin kasvaneesta merkityksestä organisaatioille.

VUCA-haaste yrityksille ja johtoryhmille

Liiketoimintaa harjoittavat organisaatiot eli yritykset ovat yhä enenevässä määrin kohtaamassa toimintaympäristön, jota voi perustellusti luonnehtia näillä neljällä VUCA-käsitteellä. Voimme erittäin perustellusti esittää, että nykyään yritysten ja yritysten johtoryhmien on selvittävä VUCA-testistä säilyäkseen elossa markkinoilla. Näin esitimmekin asian artikkelissamme, joka esitettiin Global Innovation Forum -tapahtumassa Indonesiassa syyskuussa. Se sai hyvän vastaanoton kansainväliseltä yleisöltä. Kollegani toimitusjohtaja Ilkka Kakko sai esiintyäkin useissa ryhmäselfie-kuvissa konferenssissa aasialaisten kollegoidensa kanssa. Tämä oli vähintäänkin heikko signaali onnistumisesta artikkelin sisältöjenkin osalta.

Aika ajoin yritysten johtamiskirjallisuudessa on keskusteltu strategisen johtamisen ”kuolemasta”. Nykyinen keskustelu ei näe tätä keskustelua enää kovin relevanttina. Jotta organisaatiot voivat edes kuvitella selviävänsä VUCA-testistä, ne tarvitsevat entistäkin terävämpää strategista ajattelua ja toimintaa. Ilman mietittyä VUCA-osaamista organisaatio on todennäköisesti tuhoon tuomittu ja sitä uhkaa aidosti ”eno-syndrooma” eli tippuminen veneestä ja kehityksen uusista aalloista.

Globaali ja kansainvälinen toimintaympäristö on nykyään yrityksille monessa mielessä disruptiivinen eli häiritsevä. Tämä toimintaympäristön kehitys ei koske pelkästään teknologiakehitystä, mutta myös muitakin STEEPV-muuttujia. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että yritysten johdon täytyy koko ajan miettiä sitä, tuleeko yritys ulkopuolisen häirinnän kohteeksi, vain ryhtyykö yritys itse tuottamaan häirintää muille toimijoille. Voi olla myös mahdollista, että kummatkin asiat tapahtuvat yhtä aikaa yrityksessä.

Hieman popularisoiden, voimme todeta, että VUCA-haasteena on löytää ”älykkään häirikön” rooli ja toimintamalli markkinoilla. Lopultahan kyse on yritysten välisestä kilpailusta, jossa yritys joutuu luovimaan erilaisten pelisääntöjen viidakossa. Päätökset näistä asioista vaativat erittäin paljon yritysjohdolta. Yleinen liiketoimintatutkimuksen tuoma näkemys on, että toimiva ennakointi auttaa yritystä selviytymään hyperkilpailluilla markkinoilla hengissä tulevaisuuteen. On tärkeää tietää, minne ollaan tulevaisuudessa menossa ja millaisin liiketoiminta-ajatuksin.

Miten VUCA-haasteeseen voidaan yrityksissä ja yhteiskunnassa vastata?

On selvää, että mitään kovin yksinkertaista vastausta on vaikea esittää kysymykseen siitä, miten VUCA-haasteeseen voidaan vastata yrityksessä ja yhteiskunnassa. Silti esitimme edellä mainitussa ja julkaistussa artikkelissamme selkeitä ja perusteltuja vastauksia tähän tärkeään kysymykseen.

Voimme lyhyesti todeta, että epävakauden ongelmaan eräs toimiva ratkaisu on yksittäisessä yrityksessä se, että sen visio on riittävän selvä ja ohjaava. Laadukas visio on arvokas asia. Epävarmuuden ongelmaan taasen auttaa laadukkaat ennakointianalyysit, joilla epävarmuustekijöitä voidaan analysoida, arvioida ja lopulta hallita paremmin. Joustava toiminta- ja päätöksentekomalli on syytä hioa kuntoon organisaatiossa tietoisesti ennakointitiedon pohjalta. Kompleksisuusongelmaan ehkäpä paras lääke on selkeyden tavoitteleminen kaikessa toiminnassa huolimatta ilmenevistä epäselvyyksistä. Tässä yhteydessä systeemianalyysi tarjoaa paljon hyödyllisiä työkaluja. Systeemien toiminta on tehtävä ymmärrettäväksi ja organisaatiossa on harjoitettava kompleksisten systeemien ymmärrettäväksi tekemistä (sense-making). Monimerkityksellisyyden hallinnassa on hyvä kehittää riittävän joustavia ja ketteriä tapoja toimia hierarkkisten ja pitkälle siiloutuneiden prosessien sijaan. Usein epäselvyyksiä luodaan jopa omilla byrokraattisilla toimintatavoilla. Julkisen vallan ylisääntely voi vaikeuttaa monimerkityksellisyyden hallintaa yrityksessä.

Vision huolellinen määrittely, ennakointikyvykkyyden pitkäjänteinen kehittäminen, selkeyden tavoitteleminen ja joustavuus toiminnassa ovat siis ne neljä perusasiaa, jotka ainakin selvästi auttavat yrityksiä selviytymään VUCA-testistä.

Edellä mainitussa artikkelissamme kehitimme myös kolmeulotteisen VUCA-sopeutumista edesauttavan laajemman innovaatiotoiminnan toimintamallin. Kolme kriittistä ulottuvuutta mallissamme ovat serendipiteetti (serendipity management), käsitteellisten ja digitaalisten alustojen kehittely (conceptual and digital platforms) ja innovaatioiden ekosysteemin (innovation ecostems) pitkäjänteinen kehittäminen. Serendipiteettijohtaminen tuottaa onnekkaita sattumia organisaatiolle. Alustatalous tehostaa prosesseja organisaatiossa ja innovaatiojohtaminen nopeuttaa uusien palveluiden ja tuotteiden kehittelyä organisaatiossa.

Näiden kolmen ulottuvuuden kehittäminen koko kansantalouden innovaatiojärjestelmissä on olennaisen tärkeää, jotta yrityksille luodaan edellytyksiä selviytyä turbulenttien globaalien markkinoiden VUCA-testistä.

Strateginen johtajuus on laaja haaste niin elinkeinoelämälle kuin muillekin yhteiskunnan toimijoille. Tässä blogissa olen käsitellyt tätä haastetta yleisen VUCA-haasteen näkökulmasta. Globalisoituvassa maailmassa VUCA-haaste on nykyään realiteetti, jota on vaikea kiistää tai ohittaa olan kohautuksella. Siksi näen sen hyödyllisenä lähestymistapana myös tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin näkökulmista.

Voidaan perustellusti todeta, että koko Suomen kansantalous hyötyisi siitä, että VUCA-malli olisi paremmin ymmärretty ja sitä sovellettaisiin tietoisesti kaikessa yritysten ennakointi- ja innovaatiotoiminnassa. En ole tässä asiassa yksityisajattelija. Harvard Business Review -lehden julkaisema johdatteleva katsaus teemasta voi vakuuttaa tämän blogin lukijat tästä asiasta.

– – –

Taustaluettavaa:

Kaivo-oja, Jari (2014) Three Theoretical Approaches to Pirate Entrepreneurship: Towards Futures and Problem-oriented Research of Pirate Entrepreneurship. International Journal of Entrepreneurship and Small Business. Special Issue “Pirate Entrepreneurship”. Vol. 22, No. 4, s. 449-465.

Kaivo-oja, Jari (2014) Ennakointi, rationaalisuus ja rajoitettu rationaalisuus päätöksenteossa. Kansallinen ennakointiverkosto. Verkostosivut: http://foresight.fi/ennakointi-rationaalisuus-ja-rajoitettu-rationaalisuus-paatoksenteossa/

Kaivo-oja, Jari (2014) Jack Welchin johtamisopit ja Suomen parempi tulevaisuus. Kansallinen ennakointiverkosto. Verkostosivut: http://foresight.fi/jack-welchin-johtamisopit-ja-suomen-parempi-tulevaisuus/

Kaivo-oja, Jari (2016) Big Data ja ennakointi: Toimintamallit ja haasteet tulevaisuudentutkimukselle. Futura, Vol. 35, No. 2, s. 19–29.

Kaivo-oja, Jari & Santonen, Teemu (2016) Futures of innovation systems and innovation management: open innovation paradigm analysed from futures perspectives. In Mention, A-L. & Torkkeli, M. (eds.) Open Innovation: Multifaceted Perspective, World Scientific, Singapore, 111–158. Verkkosivut: http://econpapers.repec.org/bookchap/wsiwschap/9789814719186_5f0006.htm

Kakko, Ilkka (2012) Respect Serendipity. Introduction to Serendipity Management. Sovelto Breakfast Event. Verkkosivut: http://www.respectserendipity.com/?p=340

Kakko, Ilkka – Kaivo-oja, Jari & Mikkelä, Kari (2016) How to Support and Develop the Innovation-oriented Entrepreneurship in Turbulent VUCA-conditions? In “Innovation for Development2016 Tangerang Salatan Global Innovation Forum, 20th-23th September 2016, PUSPITEK, Tangerang Selaton City, Banten Province, Indonesia. GIF Tangeran Salantan, s. 119-134. Verkkosivut: http://www.slideshare.net/ilkkakakko/how-to-support-and-develop-the-innovationoriented-entrepreneurship-in-turbulent-vuca-conditions

Kansallinen ennakointiverkosto (2016) Foresight Wednesday on the Platform Economy. Verkkosivut: http://foresight.fi/foresight-wednesday-platform-economy/

Olsmats, Carl & Kaivo-oja, Jari (2014) European Packaging Industry Foresight Study – Identifying Global Drivers and Driven Packaging Industry Implications of the Global Megatrends. European Journal of Futures Research. Vol. 2, No. 1, 1-10.

Roth, Steffen – Sales, Augusto & Kaivo-oja, Jari (2016) Multiplying the Division of Labor: Functional Differentiation of the Next Key Variables in Management Research. Systems Research and Behavioral Science. Forthcoming.

Roth, Steffen – Melkonyan, Artak – Kaivo-oja, Jari – Manke, Birte & Dana, Léo-Paul (2016) Interfunctional Business Models. Map Grid for an Uncharted Quadrant of the Blue Ocean. Forthcoming. International Journal of Entrepreneurial Venturing. Forthcoming.

– – –

Kuva: Ilkka Kakko Global Innovation Forum -tapahtumassa Indonesiassa syyskuussa 2016.

Advertisements

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s