Fast Foresight Prototyping for Christmas Mood 2056

Sirkka Heinonen

Foresight can be conducted as “light version” by applying the “fast foresight prototyping” approach. Fast prototyping is a tool frequently used in design, or as rapid prototyping of physical objects or in software engineering. Fast foresight prototyping is based in analogy on thinking that best ideas and insightful innovations may lurk just around the corner – you just have to start catching them and not go too deep in theoretical reflections. That approach is reserved for serious and systematic futures research projects and processes. The research staff of Helsinki Office of Finland Futures Research Centre (FFRC) recently gathered in its last monthly meeting around an improvised fast foresight prototyping exercise. The topic given was “Futures Calendar Window to Christmas 2056”. We made a mental time-travel in three small groups to probe possible images of future Christmas, jumping directly 40 years ahead, and not even looking back but just immersing in the imaginative scenes of the 2056. Futures window is a metaphor used as a method for visualising weak signals, originally developed by Elina Hiltunen. When exploring possible futures, identification of weak signals is fruitful. You both open your mind to future possibilities, sharpen your peripheral vision for detecting weak signals, and then start interpreting your findings. Of course, all this is very polemic and subjective and accordingly very easy to criticize since the weak signals yield different interpretations for different persons.

What glimpses to future social mood at Christmas in Finland did we then see? We didn’t open the futures window to identifying and showing weak signals specifically, but more generally futures images or scenes. Naturally, the origin and sense of Christmas is embedded in Christianity. However, through two millennia Christmas has evolved far beyond being a religious meme, it has become a universal cultural event or festivity, to the extent even losing much its original meaning. Another interesting topic for futures research would be futures of religion that in fact represents a research gap in our field, but it was not the focus of this exercise.

I want to now share some of the ideas we generated as an inspiring co-creative effort in less than an hour. Jim Dator’s Second Law of the Futures claims that “any useful idea about the futures should appear to be ridiculous” can be born in mind and applied here when reading our findings from our “futures calendar”. The main aim was to explore futures, while a corollary aim was to have fun while doing so – a serious teaching given to us by our professor Pentti Malaska. The topic was not given beforehand, but announced at the meeting. The three sub-topics addressed were “food”, “relations”, and “traditions”.

The group on Food at Christmas 2056 focused on the social elements – food at Christmas is still very social and meaningful – something that unites people. There are some new elements, such as huge popularity of vegetarian, vegan, organic and local food. In addition, through multiculturalism a huge array of different dishes and rare spices are brought to everybody’s table. Vegan barbecue with artificial meat is a new concept. Rice is replaced by barley, and the Finnish food innovation from  forty years back (2016) nyhtökaura = pulled oats is mainstream. Oats and bean based protein food has also become an export hit.  However, we also carefully preserve some things from the old times and thus retro-food is blooming.

Nyhtökaura, Gold & Green Foods,

Tourism and time travelling associated with Christmas food to Lapland is growing. This means that people travel to Lapland to experience Christmas at any time. So Christmas is not happening just at Christmas, but at any time all year round. Also, companies – especially techemoths invite families of employees, customers etc and arrange Christmas parties within the company or for work vacation. Food is not only social and meaningful, but it has also become political. Finland has a food minister. The famous Finnish Christmas declaration from Turku, our ancient capital, originating from the 1300s has been introduced worldwide as diplomatic peace declaration to Aleppo and other major conflict places – as manifestation of universal peace religion.  The declaration is read out loud to remind people that the time of peace and harmony has begun, and offenders will be facing harsh punishments.

The group on Relations at Christmas 2056 opened up a futures calendar window that is more about personal featuring. The Singularity is already here. People have their persons as robotic and as physical selves.  The robotic selves pull the real selves in sleighs around Christmas time. Due to climate change there is no more snow in Finland. The sleigh is of course levitating, with wheels for casual touchdowns once in a while.  Besides extending living as robotic selves, people may reincarnate as panoptic but friendly sauronic eyes, sending beams to targets with whom they want to continue communicating and relating. The eye may also be satisfied with communicating with the beams only, back and forth. Some people, on the other hand, want to give up totally the digital life and return to analogue and manual devices. Reports can be written with an ancient typewriter, already obsolete, but again 3D printed following the old design, not having to worry at all any privacy issues or cracking, not to mention academic administration systems.  The relations between people are more platonic and sometimes distant. The relation between the robot and the real person may be warmer and safer than between people.

The group on “Traditions at Christmas 2056” focused on lights. At dark Christmas time, the role of lighting is important, both physically and symbolically. People tend to put the lighting on in their houses and yards every year earlier and earlier. As a result, the lights are turned and kept on as constant winter lights, except on Christmas when people instead enjoy the darkness. Gifts are given as immaterial gifts, only a few people give any more material gifts. Members of the families are not even giving gifts to each other, but instead to other families, let’s say charity gifts to a family in Africa. The extremists give gifts to the iconic Finnish welfare state, this form of charity is common – pour money to the Finnish state to keep the state going. Santa Claus has already retired, it is just reindeers who travel from people to people, not necessarily giving gifts but to move people along their route – giving mobility services as a gift. What if people are very satisfied in their work, enjoying relaxing everyday life? Then there is no more need to take breaks, to de-stress. Christmas transforms into festivity for menial work – cleaning and repairing the house, knitting, laundering etc. as the opposite to old days’ concept of relaxing during Christmas, and harvesting energy for further work.

All in all, Christmas is not disappearing. In 2056 it has re-invented itself. It has become a generic social and meaningful time for peace and harmonious interaction. The terrorists’ tragic and pitiful attacks on Christmas fairs is just a token of the powerful meaning of Christmas – as symbol of universal peace and love among all living beings.

Merry Christmas and a More Peaceful New Year!


Moderni korporaatio- ja yritysennakointitoiminta ja ennakoivan VUCA-johtamisen haasteet: Epävakaus, epävarmuus, kompleksisuus ja monimerkityksellisyys

Jari Kaivo-oja

Elämme aikoja, jolloin jokaisella yritysjohtajalla todennäköisyys siitä, että hänen johtamansa organisaatio ”putoaa kehityksen kelkasta kuin eno veneestä”, on noussut aikaisempaa korkeammaksi. Tämä tosiasia luo omanlaisensa ennakointihaasteen korporaatioiden ja myös pienempien yritysten johtamiselle ja ennakointitoiminnalle.

Johtamiskirjallisuuden suuri guru Peter Drucker kertoi meille, että hallinnointi tarkoittaa asioiden tekemistä oikein, mutta johtaminen tarkoittaa oikeiden asioiden tekemistä. Tämä perusohjeistus on edelleen erittäin hyvä lähtökohta yritysten johtamiselle.

Valitettavasti tämän Druckerin esittämän ohjeistuksen noudattamisen vaikeus on vain siinä, että nykyisin on aikaisempaa vaikeampaa tietää, mitä ovat oikeat asiat johtamisessa tai miten oikeat asiat määritellään johtamisessa. Onneksi meillä on tarjolla paljon laadukasta ennakointitutkimusta, joka osaltaan vastaa tähän ongelmaan ja näin osaltaan vähentää yritysjohtajien päänsärkyä. Tässä mielessä ennakointi tuottaa selkeää lisäarvoa yritysten johtamiselle. Elefantteja on vaikea paloitella ja pureskelematta niellä ja mustat joutsenet kummittelevat yritysjohdon yön unissa, jos ennakointiasiat eivät ole asianmukaisessa kunnossa.

Suomalaiset innovaatiojohtajat Maailman innovaatioforumissa

Kirjoitin viime syksyllä artikkelin VUCA-johtamisesta tiede- ja innovaatiokeskuksissa yhdessä hyvien kollegoideni kanssa. Artikkeli esitettiin kansainväliselle yleisölle UNESCOn ja WTA:n (World Technopolis Association) järjestämässä Maailman innovaatioforumissa Indonesiassa Tangselissa syyskuussa 2016. Kumppaneina tämän artikkelin tekemisessä olivat toimitusjohtaja Ilkka Kakko (Karostech) ja innovaatioarkkitehti Kari Mikkelä (Urban Mill), joka toimii Espoon innovaatiokeskittymässä (Innovation Garden). Kummallakin heillä on pitkä, yli kolmen vuosikymmenen käytännön kokemus yritysten kanssa tapahtuvasta T&K-toiminnasta ja yrittäjyydestä. He ovat nähneet yritysmaailman kehitystä monesta eri näkökulmasta ja kokeneet kaikenlaisia asioita sekä yrityksissä niiden sisällä, että niiden toimintaympäristössä. He ovat myös kiinnostuneita ennakointitutkimuksesta ja sen hyödyntämisestä suomalaisten yritysten hyväksi. Voisin siis väittää, että he todella tietävät käytännön kokemuksen perusteella, mistä he kirjoittivat artikkelin kanssani.

Artikkelimme keskeinen ajatusmalli kytkeytyi VUCA-malliin, joka on noussut viime aikaisessa johtamistutkimuksessa voimakkaasti esille. VUCA-malli nousi esille 1990-luvun lopulla esille sotilasorganisaatioiden johtamisen yhteydessä, mutta nyt se on todettu erittäin relevantiksi yritysmaailmassakin. VUCA-mallin lähtökohtana ovat neljä keskeistä termiä: Epävakaisuus (volatility), epävarmuus (uncertainty), kompleksisuus (complexity) ja monimerkityksellisyys (ambiguity). Yleisesti ottaen maailma on nyt ja tulevaisuudessa epävakaa, epävarma, kompleksinen ja monimerkityksellinen. Tämä on VUCA-mallin ja ajattelun geneerinen, yleinen ydin. Voimme väittää, että VUCA-kuvaus toimintaympäristöstä on aikamme ”uusi normaali”. VUCA-mallin suosion taustalla on myös yleinen käsitys kimmoisuuden eli resilienssin kasvaneesta merkityksestä organisaatioille.

VUCA-haaste yrityksille ja johtoryhmille

Liiketoimintaa harjoittavat organisaatiot eli yritykset ovat yhä enenevässä määrin kohtaamassa toimintaympäristön, jota voi perustellusti luonnehtia näillä neljällä VUCA-käsitteellä. Voimme erittäin perustellusti esittää, että nykyään yritysten ja yritysten johtoryhmien on selvittävä VUCA-testistä säilyäkseen elossa markkinoilla. Näin esitimmekin asian artikkelissamme, joka esitettiin Global Innovation Forum -tapahtumassa Indonesiassa syyskuussa. Se sai hyvän vastaanoton kansainväliseltä yleisöltä. Kollegani toimitusjohtaja Ilkka Kakko sai esiintyäkin useissa ryhmäselfie-kuvissa konferenssissa aasialaisten kollegoidensa kanssa. Tämä oli vähintäänkin heikko signaali onnistumisesta artikkelin sisältöjenkin osalta.

Aika ajoin yritysten johtamiskirjallisuudessa on keskusteltu strategisen johtamisen ”kuolemasta”. Nykyinen keskustelu ei näe tätä keskustelua enää kovin relevanttina. Jotta organisaatiot voivat edes kuvitella selviävänsä VUCA-testistä, ne tarvitsevat entistäkin terävämpää strategista ajattelua ja toimintaa. Ilman mietittyä VUCA-osaamista organisaatio on todennäköisesti tuhoon tuomittu ja sitä uhkaa aidosti ”eno-syndrooma” eli tippuminen veneestä ja kehityksen uusista aalloista.

Globaali ja kansainvälinen toimintaympäristö on nykyään yrityksille monessa mielessä disruptiivinen eli häiritsevä. Tämä toimintaympäristön kehitys ei koske pelkästään teknologiakehitystä, mutta myös muitakin STEEPV-muuttujia. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että yritysten johdon täytyy koko ajan miettiä sitä, tuleeko yritys ulkopuolisen häirinnän kohteeksi, vain ryhtyykö yritys itse tuottamaan häirintää muille toimijoille. Voi olla myös mahdollista, että kummatkin asiat tapahtuvat yhtä aikaa yrityksessä.

Hieman popularisoiden, voimme todeta, että VUCA-haasteena on löytää ”älykkään häirikön” rooli ja toimintamalli markkinoilla. Lopultahan kyse on yritysten välisestä kilpailusta, jossa yritys joutuu luovimaan erilaisten pelisääntöjen viidakossa. Päätökset näistä asioista vaativat erittäin paljon yritysjohdolta. Yleinen liiketoimintatutkimuksen tuoma näkemys on, että toimiva ennakointi auttaa yritystä selviytymään hyperkilpailluilla markkinoilla hengissä tulevaisuuteen. On tärkeää tietää, minne ollaan tulevaisuudessa menossa ja millaisin liiketoiminta-ajatuksin.

Miten VUCA-haasteeseen voidaan yrityksissä ja yhteiskunnassa vastata?

On selvää, että mitään kovin yksinkertaista vastausta on vaikea esittää kysymykseen siitä, miten VUCA-haasteeseen voidaan vastata yrityksessä ja yhteiskunnassa. Silti esitimme edellä mainitussa ja julkaistussa artikkelissamme selkeitä ja perusteltuja vastauksia tähän tärkeään kysymykseen.

Voimme lyhyesti todeta, että epävakauden ongelmaan eräs toimiva ratkaisu on yksittäisessä yrityksessä se, että sen visio on riittävän selvä ja ohjaava. Laadukas visio on arvokas asia. Epävarmuuden ongelmaan taasen auttaa laadukkaat ennakointianalyysit, joilla epävarmuustekijöitä voidaan analysoida, arvioida ja lopulta hallita paremmin. Joustava toiminta- ja päätöksentekomalli on syytä hioa kuntoon organisaatiossa tietoisesti ennakointitiedon pohjalta. Kompleksisuusongelmaan ehkäpä paras lääke on selkeyden tavoitteleminen kaikessa toiminnassa huolimatta ilmenevistä epäselvyyksistä. Tässä yhteydessä systeemianalyysi tarjoaa paljon hyödyllisiä työkaluja. Systeemien toiminta on tehtävä ymmärrettäväksi ja organisaatiossa on harjoitettava kompleksisten systeemien ymmärrettäväksi tekemistä (sense-making). Monimerkityksellisyyden hallinnassa on hyvä kehittää riittävän joustavia ja ketteriä tapoja toimia hierarkkisten ja pitkälle siiloutuneiden prosessien sijaan. Usein epäselvyyksiä luodaan jopa omilla byrokraattisilla toimintatavoilla. Julkisen vallan ylisääntely voi vaikeuttaa monimerkityksellisyyden hallintaa yrityksessä.

Vision huolellinen määrittely, ennakointikyvykkyyden pitkäjänteinen kehittäminen, selkeyden tavoitteleminen ja joustavuus toiminnassa ovat siis ne neljä perusasiaa, jotka ainakin selvästi auttavat yrityksiä selviytymään VUCA-testistä.

Edellä mainitussa artikkelissamme kehitimme myös kolmeulotteisen VUCA-sopeutumista edesauttavan laajemman innovaatiotoiminnan toimintamallin. Kolme kriittistä ulottuvuutta mallissamme ovat serendipiteetti (serendipity management), käsitteellisten ja digitaalisten alustojen kehittely (conceptual and digital platforms) ja innovaatioiden ekosysteemin (innovation ecostems) pitkäjänteinen kehittäminen. Serendipiteettijohtaminen tuottaa onnekkaita sattumia organisaatiolle. Alustatalous tehostaa prosesseja organisaatiossa ja innovaatiojohtaminen nopeuttaa uusien palveluiden ja tuotteiden kehittelyä organisaatiossa.

Näiden kolmen ulottuvuuden kehittäminen koko kansantalouden innovaatiojärjestelmissä on olennaisen tärkeää, jotta yrityksille luodaan edellytyksiä selviytyä turbulenttien globaalien markkinoiden VUCA-testistä.

Strateginen johtajuus on laaja haaste niin elinkeinoelämälle kuin muillekin yhteiskunnan toimijoille. Tässä blogissa olen käsitellyt tätä haastetta yleisen VUCA-haasteen näkökulmasta. Globalisoituvassa maailmassa VUCA-haaste on nykyään realiteetti, jota on vaikea kiistää tai ohittaa olan kohautuksella. Siksi näen sen hyödyllisenä lähestymistapana myös tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin näkökulmista.

Voidaan perustellusti todeta, että koko Suomen kansantalous hyötyisi siitä, että VUCA-malli olisi paremmin ymmärretty ja sitä sovellettaisiin tietoisesti kaikessa yritysten ennakointi- ja innovaatiotoiminnassa. En ole tässä asiassa yksityisajattelija. Harvard Business Review -lehden julkaisema johdatteleva katsaus teemasta voi vakuuttaa tämän blogin lukijat tästä asiasta.

– – –


Kaivo-oja, Jari (2014) Three Theoretical Approaches to Pirate Entrepreneurship: Towards Futures and Problem-oriented Research of Pirate Entrepreneurship. International Journal of Entrepreneurship and Small Business. Special Issue “Pirate Entrepreneurship”. Vol. 22, No. 4, s. 449-465.

Kaivo-oja, Jari (2014) Ennakointi, rationaalisuus ja rajoitettu rationaalisuus päätöksenteossa. Kansallinen ennakointiverkosto. Verkostosivut:

Kaivo-oja, Jari (2014) Jack Welchin johtamisopit ja Suomen parempi tulevaisuus. Kansallinen ennakointiverkosto. Verkostosivut:

Kaivo-oja, Jari (2016) Big Data ja ennakointi: Toimintamallit ja haasteet tulevaisuudentutkimukselle. Futura, Vol. 35, No. 2, s. 19–29.

Kaivo-oja, Jari & Santonen, Teemu (2016) Futures of innovation systems and innovation management: open innovation paradigm analysed from futures perspectives. In Mention, A-L. & Torkkeli, M. (eds.) Open Innovation: Multifaceted Perspective, World Scientific, Singapore, 111–158. Verkkosivut:

Kakko, Ilkka (2012) Respect Serendipity. Introduction to Serendipity Management. Sovelto Breakfast Event. Verkkosivut:

Kakko, Ilkka – Kaivo-oja, Jari & Mikkelä, Kari (2016) How to Support and Develop the Innovation-oriented Entrepreneurship in Turbulent VUCA-conditions? In “Innovation for Development2016 Tangerang Salatan Global Innovation Forum, 20th-23th September 2016, PUSPITEK, Tangerang Selaton City, Banten Province, Indonesia. GIF Tangeran Salantan, s. 119-134. Verkkosivut:

Kansallinen ennakointiverkosto (2016) Foresight Wednesday on the Platform Economy. Verkkosivut:

Olsmats, Carl & Kaivo-oja, Jari (2014) European Packaging Industry Foresight Study – Identifying Global Drivers and Driven Packaging Industry Implications of the Global Megatrends. European Journal of Futures Research. Vol. 2, No. 1, 1-10.

Roth, Steffen – Sales, Augusto & Kaivo-oja, Jari (2016) Multiplying the Division of Labor: Functional Differentiation of the Next Key Variables in Management Research. Systems Research and Behavioral Science. Forthcoming.

Roth, Steffen – Melkonyan, Artak – Kaivo-oja, Jari – Manke, Birte & Dana, Léo-Paul (2016) Interfunctional Business Models. Map Grid for an Uncharted Quadrant of the Blue Ocean. Forthcoming. International Journal of Entrepreneurial Venturing. Forthcoming.

– – –

Kuva: Ilkka Kakko Global Innovation Forum -tapahtumassa Indonesiassa syyskuussa 2016.