Tulevaisuuden tekeminen ja uusi kokeilukulttuuri kuntasektorilla

Jari Kaivo-oja

Viime vuosina on kaikessa kehittämistoiminnassa noussut esille käsite ”kokeilukulttuuri”. Eri ministeriöt ovat nostaneet esille erilaisten kokeilujen strategisen merkityksen julkisella ja yksityisellä sektorilla. Tulevaisuudentutkimuksen piirissä on pitkään tiedetty se, että usein paras tapa ennakoida tulevaisuutta on tehdä itse sitä. Kokeilujen ja osallistuttavien ennakointiprosessien avulla todella voidaan tehdä uutta aikaisempaa parempaa tulevaisuutta.

Suomessa ei ole tutkittu kovin paljon kokeilukulttuurin toteutumista julkisella sektorilla. Poikkeuksen muodostaa tänä vuonna toteutettu tutkimushanke ”Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana”. Hankkeen rahoittivat Suomen Kuntaliitto, Työsuojelurahasto ja projektiin osallistuneet kunnat: Hattula, Hollola, Hämeenlinna, Kuusamo, Pudasjärvi, Raahe, Rovaniemi ja Salo. Tämän hankkeen tavoite oli tuottaa uutta tietoa kokeilu- ja kehittämistoiminnan sisällöistä ja kuntaorganisaatioiden älykkyydestä. Hanke keskittyi siihen, (1) miten kunnissa voidaan vahvistaa kuntaorganisaatioiden älykkyyttä, (2) miten kunnissa kyetään ajattelu- ja toimintatapojen muutoksiin sekä (3) mitä esteitä kunnissa on uusien asioiden kokeilutoiminnalle. Nämä kolme keskeistä kysymystä ovat tärkeitä tulevaisuudentutkimuksenkin näkökulmasta, koska tulevaisuuden ennakointi voidaan nykyään perustellusti nähdä osana älykkään organisaation toimintaa.

Miten älykäs kuntaorganisaatio toimii?

Älykkääseen julkiseen organisaatioon voidaan liittää seuraavia piirteitä (Virtanen & Stenvall 2014, s. 21):

  • Älykkyys
  • Notkeus
  • Tulevaisuuteen suuntautuneisuus
  • Reflektiivinen johtaminen
  • Muutoskykyisyys
  • Kyky selvitä paineista ja muutoksista
  • Dynaaminen johtamisfilosofia
  • Luovuus
  • Nopea uudistuminen
  • Avoimuus
  • Virheet tunnistava ja uutta oppiva
  • Kykenevyys valintoihin
  • Erinomaisuuteen tähtäävyys
  • Edistysmielisyys
  • Avarakatseisuus sääntöjen tulkinnoissa
  • Hyvä kumppani eri sidosryhmille
  • Innostava työyhteisökulttuuri ja
  • Avarakatseisuus.

Tästä varsin pitkästä listasta voimme päätellä, että älykäs julkinen organisaatio ei voi olla kömpelö, muuntautumiskyvytön, päätöksentekokyvytön tai tyhmä. Älykkään julkisen organisaation täytyy tähdätä tietoisesti nykyistä korkeatasoisempiin laadullisiin tavoitteisiin. Tämä ei ole millään tavalla helppoa. Ylläolevasta listasta voimme päätellä, että älykäs organisaatio tarvitsee ennakointia ollakseen älykäs.

Edellä mainittu kuntatutkimus antoi näyttöjä siitä, että systemaattinen kehittämisen kulttuuri perustuu riskinottoon, joka koskee uusia kehittämisideoita. Tämä ajatus ei ole kovin uusi innovaatiotutkimuksen yhteydessä. Innovaatiotutkimuksen kentässä on pitkään tiedetty, että uusien ideoiden ja inventioiden kehittely toimiviksi innovaatioiksi vaatii aina harkittua riskinottoa. Mitä isommat riskit ovat, sitä isompia tuottoja riskinottaja odottaa. Riskejä ei tule turhaan välttää eikä epäonnistumisia pelätä, koska mitään uutta ei synny pelkäämällä kaikkea uutta. Innovaatioteorioiden mukaan markkinataloudessa innovatiivisimmat yrittäjät ja toimijat palkitaan menestyksellä ja voitoilla markkinoilla. Olisiko asian laita näin myös julkisella sektorilla ja kunnissa, on sitten toinen kysymys. Varmaa on, että uudistuvat kunnat tulevat säilymään myös tulevaisuudessa. Vähemmän uudistuvat kunnat näivettyvät.

Kokeilutoiminta liitetään yleensä edelläkävijöiden omaksumaan toimintamalliin, koska uudistuminen perustuu yleensä uusien asioiden kokeilemiseen ja pitkäjänteiseen kehittämisen kulttuuriin organisaatioissa. Tällaisen kulttuurin kehittäminen vie aikaa ja vaatii toimijoita pitkäjänteistä tahtotilaa ja sitoutumista. Uskalluksen ja rohkeuden merkitystä ei voida koskaan aliarvioida kokeilutoiminnan yhteydessä. Kokeilukulttuurin kehittäminen vaatii myös rohkeaa ja johdonmukaista johtamisotetta. Jos kunnan johto ei tue uusia kokeiluja, ei niitä myöskään toteuteta kunnassa. Näin kunta jää helposti polkemaan paikallaan kehityksen osalta ja tulevaisuus muodostuu epävarmaksi.

Kunnissa, joissa kunnan johto on sitoutunut pitkäjänteiseen kokeilukulttuurin kehittämiseen, voidaan odottaa perustellusti parempia tuloksia ja uutta innovatiivista kehitystä kunnan toiminnoissa, palveluissa ja kuntahenkilöstön osaamisessa. Myös luottamus työntekijöiden osaamiseen ja kehittämishaluun ovat tärkeä osa vahvaa kokeilukulttuuria.

Kuntien kokeilukulttuuritutkimuksen mukaan erityisen tärkeitä asioita toimivan kokeilukulttuurin kannalta olevat asioina tietoperustaisuus ja asiakaslähtöisyys. Tutkimus paljasti kuitenkin erään ison merkityksellisen puutteen kuntien toiminnassa. Yhä vieläkin kuntien asukkaat nähdään kehittämisen passiivisina kohteina – eikä niinkään kehittämisen ja kokeilutoiminnan kumppaneina.

Tämä kumppanuutta koskeva tutkimushavainto on erityisen mielenkiintoinen myös tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin näkökulmasta. Onhan osallistavien ennakointimenetelmien kehittäminen ollut jo pitkään Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen hanketoiminnan keskiössä. Tässä mielessä ennakointitoiminnalla on varmasti paljon annettavaa kuntien kokeiluhankkeille ja kokeilukulttuurille. Voimme myös oppia paljon kuntien kokemuksista kokeilevissa kehittämishankkeissa.

Miten kunnissa kyetään ajattelu- ja toimintatapojen muutoksiin?

Ajattelu- ja toimintatapojen uudistumiseen ja muutoksiin vaikuttavat erityisen voimakkaasti kaksi asiaa: johtaminen ja henkilöstön innostaminen. Jos muutosprosesseja ei johdeta ja henkilöstöä ei innosteta, ei kokeilukulttuuri voi yleensä hyvin kuntaorganisaatiossa. Sama koskee myös yritysmaailmaan. Epäpätevä johtaminen ja henkilöstön motivaation heikentäminen eivät yleensä johda menestyksellisiin kokeiluhankkeisiin.

Kirjoitimme Cristina Anderssonin kanssa innostuksen merkityksestä vuonna 2012 julkaistussa BohoBusiness-kirjassamme. Kirjoitimme kirjaan innostuksen vaalimisesta oman osion käyttäen termiä ”innostuspääoma”. Innostuspääomaa ja erityisesti sen ylläpitämistä tarvitaan, jos halutaan edistää toimivaa kokeilukulttuuria. Asenne ”olen vain töissä täällä” ei ole osa menestyksellistä kokeilukulttuuria. Käytännössä innostuspääoman vaaliminen edellyttää organisaation johdon ja työntekijöiden välistä hyvää ja avointa dialogia.

Älykkääseen kehittämistoimintaan vaikuttaa keskeisesti positiiviseen psykologiaan perustuva muutosjohtamisen malli. Monet kuuluisat psykologit, kuten Abraham Maslow, Erich Fromm, Carl Rogers ja Martin Seligman (joitain mainitakseni), ovat työskennelleet positiivisen psykologian edistämiseksi. Suomessa tämän alan pioneereina ovat tunnettuja filosofi Esa Saarinen ja emeritusprofessori Markku Ojanen. Positiivinen psykologia voi parhaassa tapauksessa auttaa ihmisiä kehittymään kohti sitä, mitä voimme parhaimmillamme olla. Tämän suuntainen ajatus voi olla hedelmällinen myös ennakointitoiminnan yhteydessä.

Jos työntekijät ovat organisaatiossa lannistettuja ja latistettuja, on aivan turha odottaa innostunutta asennetta uusia tulevaisuuden haasteellisia kokeiluja kohtaan. Jokainen johtaja kohtaa tämän innostamishaasteen päivittäin omassa organisaatiossaan jo kahvitauoilla. Johtamisessa on tärkeää kannustaminen muutoksiin, jotka näyttäytyvät aidosti mahdollisuuksina työntekijöille.

Työntekijöiden oma aktiivinen rooli on tärkeä asia kokeilukulttuurin vahvistumiselle. Jos työntekijät kokevat oman roolinsa vähäiseksi muutoksissa ja kokeiluissa, he eivät sitoudu niihin kovin vahvasti ja pitkäjänteisesti. Useat muutosjohtamisen prosessit ovat nykyään sellaisia, että niissä ei juuri työntekijöiden kommentteja – saati henkilökohtaisia panoksia – kaivata. Jos työntekijöiltä sattumalta joskus halutaan jotain henkilökohtaista panosta, se tehdään usein niin, ettei niitä ole aidosti mahdollista ottaa huomioon muutoksen yhteydessä. Tämä johtamismalli johtaa helposti vähemmän älykkääseen ja kokeiluhaluiseen organisaatiokulttuuriin.

Ei ole siis ihme, jos kokeilukulttuuri ei aina kukoista organisaatioissa, jos työntekijöitä ei kuunnella tarkalla korvalla kokeiluhankkeiden yhteydessä. Nykyään on aika tavanomaista, että muutoksia ajetaan väkisin läpi ilman työntekijöiden aktiivista panosta. Tutkimusten mukaan tällaiset muutoshankkeet hyvin usein myös epäonnistuvat.

Kokeilukulttuuri edellyttää aktiivista palautteiden arviointia ja huomioimista. Usein henkilöstöllä on paljon sanottavanaan muutoksissa ja henkilöstön rooli tietolähteenä on tärkeä osa kokeiluja. Laajan kuntatutkimuksen mukaan henkilöstön rooli kehittämisen tietolähteenä kaipaisi paljon enemmän huomiota kuin organisaatioiden todellisuudessa tapahtuu.

Mitä esteitä uusien asioiden kokeilutoiminnalle on havaittu?

Kokeilukulttuurin toteutumisella kunnissa on vielä olemassa lukuisia jarruttavia tekijöitä. Mitkä tekijät siis jarruttavat kokeilukulttuuria eniten kunnissa? Tuoreen kuntatutkimuksen mukaan esteet kokeilukulttuurin vahvistumiselle ovat sekä rakenteellisia että asenteellisia. Konkreettisia esteitä tuoreen tutkimuksen mukaan olivat sidosryhmäverkostojen puutteellisuus, organisaatioiden toimimaton päätöksentekokulttuuri ja huono projektijohtamisen osaaminen.

Asenteelliset esteet liittyvät poliittisten suhdanteiden vaihtumiseen ja siitä johtuvaan epäluuloiseen organisaatiokulttuuriin. Myös taloudellisten resurssien niukkuus voi johtaa epäluuloon ja kyynisyyteen kehittämistoiminnan osata. Kun uusiin asioihin ei ole varaa panostaa, tämä heikentää tuottavuutta ja tehokkuutta monissa organisaatioissa. Tutkimuksen mukaan myös avainhenkilöiden nopea vaihtuminen organisaatiossa voi yllättäen heikentää kokeilutoiminnan perustaa ja tuloksellisuutta.

Eräs mielenkiintoinen löydös kuntatutkimuksessa oli, että edistyneimmissä kehittämiskulttuurin kunnissa esteet liittyivät asiakaslähtöisten kehittämismallien tuntemuksen puutteellisuuteen. Tämä puute konkretisoitui erityisesti kumppanuusajattelun puuttumiseen kehittämishankkeiden yhteydessä.

On tärkeää ymmärtää, että sekä rakenteet että asenteet ohjaavat tulevaisuuden tekemistä kuntaorganisaatioissa. Usein ennakointihankkeiden yhteydessä näitä rajoittavia tekijöitä ei välttämättä tunnisteta tai ymmärretä kovin hyvin. Siksi olisikin syytä tarkastella näitä tekijöitä avoimemmin ja selkeämmin myös ennakointi- ja kokeiluhankkeissa.

Kuntien tuore kokeilukulttuuritutkimus tarjoaa paljon mielenkiintoisia löydöksiä ja tuloksia myös tulevaisuudentutkimuksen harjoittajille. Ne on hyvä tunnistaa myös kuntien ja julkisen sektorin ennakointitutkimuksen osalta.

Ennakointi ja älykkäiden organisaatioiden kehittäminen tulevaisuushaasteena

Kuten edellä on käynyt hyvin ilmi, ennakointi ja älykkäiden organisaatioiden kehittäminen liittyvät toisiinsa monin eri tavoin. On varsin tavanomaista nähdä päättäjiä, joiden organisaatioiden ennakointitoiminta on alkutekijöissään, mutta heidän käsityksensä oman organisaation toiminnasta on ylistävää. Jotkut jopa ylpeilevät sillä, että he elävät täysillä tässä päivässä ja ”kristallipalloa” he eivät katsele. Tällaiset päättäjät eivät välttämättä ymmärrä, että eräs älykkään organisaation peruspiirre on ennakoivuus. Älykkään organisaation tulevaisuushorisontti on kirkas ja vähemmän sumea.

Kun keskustellaan organisaation älykkyydestä ja ennakoinnista, on hyvä kuvailla sitä, millainen on toimiva ennakointimalli. Nykyisen ennakointitutkimuksen mukaan olisi hyvä määritellä, (1) millaisia menetelmiä ja metodeja ennakoinnin yhteydessä käytetään, (2) millaiset sidosryhmät ja verkostot ennakointihankkeeseen osallistuvat ja (3) millaisia päätöksentekomallin tarpeita ennakointihankkeen tulisi palvella. Nämä kolme ns. ”fully-fledged foresight” -pilaria tulisi olla mukana kaikissa älykkään organisaation ennakointihankkeissa, jos ja kun pyritään korkeaan ennakointikyvykkyyteen ja siihen, että ennakointi palvelisi organisaation tulevaa menestystä.

Ennakointikyky älykkäässä organisaatiossa perustuu aina siihen, että ennakoinnin yhteydessä nämä kolme asiaa on huolella mietitty. Erityisen tärkeää on ymmärtää, että nämä kolme tekijää ovat toisiaan täydentäviä eli komplementaarisia tekijöitä. Jos yksikin tekijä puuttuu tai se on hoidettu huolimattomasti, ennakointikyky kärsii siitä välittömästi. Se, että jokin ennakointialue on hoidettu mallikkaasti, ei vielä takaa vielä sitä, että ennakointikykyisyys olisi johdettu organisaatiossa korkealle laatutasolle.

Kun kokeilukulttuuria ja ennakointitoimintaa yhdistetään kunnissa ja julkisella sektorilla, nämä ennakoinnin kolme ”pilaria” on hyvä pitää mielessä. Jos pelkästään suunnittelemalla ennakointi- ja kokeiluhankkeet näiden kolmen ennakoinnin peruspilarin varaan, organisaatio muuttuu huomattavasti älykkäämmäksi kuin ilman tätä ennakointitutkimuksen tuottamaan perusteltua näkemystä ennakointitoiminnasta.

Kokeilukulttuuri ja ennakointitoiminta olisi hyvä nähdä toinen toisiaan täydentävinä asioina Suomessa. Kokeilukulttuuri voi hyötyä paljonkin laadukkaasta ennakointiajattelusta, mutta toisaalta ennakointitoiminta voi tehostua organisaatioiden kokeilukulttuurin vahvuuden ja toimivuuden myötä.

Suomessa isona tulevaisuuden haasteena on vahvistaa tietoisesti näiden kahden tärkeän toiminta-alueen keskinäistä synergiaa. Lukemalla professori Ikujiro Nonakan (Nonaka et al 2016) tuoretta artikkelia ”’Meso’‐foundations of dynamic capabilities”, voimme saada korkean tason tieteellistä vahvistusta tämän suuntaiselle ajattelulle. Esitimme tänä vuonna teemaan liittyvän tutkimuksemme terveydenhuollon digitalisaatioon liittyvästä tulevaisuusorientoituneesta kehittämistyöstä Hagenissa, Saksassa KMO-2016 konferenssissa (Kaivo-oja et al 2016). Tutkimuksemme sai erittäin hyvän vastaanoton ja teemaan liittyvä yhteisartikkelimme on juuri valmistumassa tieteelliseksi julkaisuksi (Wallin et al 2016). On selvää, että digitalisaatioonkin liittyviä tulevaisuushaasteita kannattaisi käsitellä kokeilutoiminnan kautta ja sen avulla.

Suomessa on selvästi tarvetta kehittää ennakointiin perustuvaa kokeilu- ja pilotointitoimintaa. Parhaassa tapauksessa ennakointitutkimus paljastaa myös sen, mitä kannattaa ja on toivottavaa kokeilla. Tieteellinen tutkimus tällä alalla on nyt runsasta ja uusia mielenkiintoisia tieteellisiä avauksia julkaistaan tiiviiseen tahtiin. Siksi tarvitsemme lisää laadukasta tutkimusta, joissa kokeilukulttuurin kehittämistoiminta ja ennakointitutkimus kohtaavat toisiaan täydentäen.

Innovaatiojärjestelmämme tuleva toimivuus ja tuloksellisuus riippuvat hyvin pitkälle siitä, miten hyvin onnistumme edistämään rohkeaa ja tuloksellista kokeilukulttuuria Suomessa.

Kirjallisuutta:

Andersson, Cristina & Kaivo-oja, Jari (2012) BohoBusiness. Ihmiskunnan voitto koneesta. Talentum. Helsinki. Verkkosivut: https://kirja.elisa.fi/ekirja/bohobusiness-ihmiskunnan-voitto-koneesta

Kaivo-oja, Jari (2014) Voisivatko julkiset organisaatiot olla älykkäämpiä? Kansallinen ennakointiverkosto. Verkkosivut: http://foresight.fi/voisivatko-julkiset-organisaatiot-olla-alykkaampia/

Kaivo-oja, Jari (2016) Towards better participatory processes in technology foresight: How to link participatory foresight research to the methodological machinery of qualitative research and phenomenology? Futures, The Journal of Policy, Planning and Futures Studies, painossa. Verkkosivut: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328716301732

Kaivo-oja, Jari & Santonen, Teemu (2016) Futures of innovation systems and innovation management: open innovation paradigm analysed from futures perspectives. In Mention, A-L. & Torkkeli, M. (eds.) Open Innovation: Multifaceted Perspective, World Scientific, Singapore, 111–158. Verkkosivut: http://econpapers.repec.org/bookchap/wsiwschap/9789814719186_5f0006.htm

Kaivo-oja, Jari – Virtanen, Petri – Jalonen, Harri – Stenvall, Jari & Wallin, Johan (2016) Future prospects for knowledge management in the field of health. In Proceeding KMO 2016 Proceedings of the 11th International Knowledge Management in Organizations Conference on The Changing Face of Knowledge Management Impacting Society. Article No. 40. ACM New York, NY, USA. Verkkosivut: http://dl.acm.org/citation.cfm?id=2926006

Kurkela, Kaisa – Virtanen, Petri – Stenvall, Jari & Tuurnas, Sanna (2016) Älykäs kokeilu- ja kehittämistoiminta kunnissa. Acta 263. Kuntaliitto. Helsinki. Verkkosivut: http://shop.kuntatyonantajat.fi/product_details.php?p=3236

Nonaka, Ikujiro – Hirose, Ayano & Takeda, Yusaku (2016) ‘Meso’‐foundations of dynamic capabilities: Team‐level synthesis and distributed leadership as the source of dynamic creativity. Global Strategy Journal, 6(3), 168–182. Verkkosivut: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/gsj.1125/full

Ojanen, Markku (2007) Positiivinen psykologia. Edita, Kulju.

Virtanen, Petri & Stenvall, Jari (2015) Älykäs julkinen organisaatio. Tietosanoma Oy. Helsinki. Verkkosivut: http://kauppa.tietosanoma.fi/9789518853728

Virtanen, Petri – Kaivo-oja, Jari – Ishino, Yoko – Stenvall, Jari & Jalonen, Harri (2016) Ubiquitous revolution, customer needs and business intelligence? Empirical Evidence from Japanese Healthcare Sector. International Journal of Web Engineering & Technology. Vol. 11, No. 3, 259–283. Verkkosivut: http://www.inderscience.com/offer.php?id=79039

Wallin, Johan – Virtanen, Petri – Kaivo-oja, Jari – Stenvall, Jari & Jalonen, Harri (2016) Future prospects for knowledge management in the digitalized health sector. Kutsuttu tieteellinen artikkeli review-prosessissa. 21 s.

Advertisements

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s